作者: 郭威**: 《銷售與市場·評論版》
長期以來，有兩個傳統思路制約了國內企業人才的成長。
一是過於重視人才的引進和使用，忽視在人才培養上進行投入。可以看到很多企業投入大筆資金引進人才的例子，各地**還有「雙高人才中心」等部門幫助企業引進高層次人才。一旦獲得人才，企業就希望他們發揮全部能量，把這些人才安排到高強度的工作崗位，始終處於高負荷的工作狀態，直到他們離開企業或者退休。
但是，這些人才自身的繼續成長問題，以及能否將自身的經驗傳遞到其他人身上，企業往往考慮較少。
二是企業侷限於簡單的人才培養模式，認為加大培訓力度，在培訓的內容、形式和數量上下工夫，或者大規模塊織員工進行再教育，這就是人才培養的全部工作。這類企業的人才培養幾乎完全等同於人力資源部門的任務。這些企業儘管願意培養人才，願意投入資源促進員工成長，但對於人才培養體系缺乏整體認識，忽視了人才培養的另乙個重要方法，就是在工作中培養人才，通過人才培養的傳幫帶機制，使管理人員、專業人士的經驗技能傳遞到新人或下級員工身上，從而形成一種持續的學習機制和人才成長機制。
美日等西方企業尤其重視這種人才培養方式，這也是西方企業人才層出不窮的乙個重要原因。
下面通過案例來說明人才培養的有效方法：美國企業基於知識平台的人才培養機制
康菲石油是一家全球化能源公司，近年在財富500強中始終排名前10，主要從事石油和天然氣的勘探開發、生產、煉油加工、銷售，還包括下游化工和塑料產品的生產和銷售，天然氣精煉和發電等業務。康菲這樣的大型企業，人才隊伍狀況良好，很大程度上要歸功於其知識管理系統對人才培養的支撐。
康菲公司的知識管理系統由兩個主要子系統組成。乙個是資料庫系統。大量工作中可能遇到的問題及答案，分類別的專業知識，採用便於檢索的方式儲存在資料庫中。
員工通過內部網路，可以便捷進入這一系統，根據需要查詢知識。不同崗位員工可以訪問的資料庫範圍不同，崗位的專業性越強、權力層級越高，則可以進入的資料庫範圍越大。另外乙個是專家系統。
專家系統是為了補充資料庫系統在互動能力上的不足。康菲公司總部有乙個24小時知識幫助機構，遍布全球的員工在需要的時候，都可以通過撥打**、發郵件、內網聯絡等方式尋求專家的幫助。比如，在某個油田現場工作的技術人員遇到了難以解決的問題，他可以利用知識平台通過多種方式獲得幫助。
他可以先從網路介面點選知識平台，根據關鍵詞的描述進行檢索，進入所遇到問題的分類介面，在該問題的欄目中獲得大量解決問題的說明，還有詳細的案例。一般來講，技術人員遇到的簡單問題都可以通過這個方式解決。如果通過資料庫不能解決問題，技術人員可以在資料庫中尋找能夠解決這類問題的專家，在規定的時間通過**、電子郵件等方式與專家聯絡，專家可以幫助解決問題。
當這些方法都無法解決
問題時，根據問題的重要程度和緊迫程度，專家可以親自到現場來，面對面地解決問題。在這個過程中，知識平台所起到的作用不僅僅是完成工作、解決問題，其一整套設計都包含了學習機制，幫助企業將知識和經驗彙總，並傳遞給所需要的組織成員，通過這樣乙個過程，人才持續獲得成長。在康菲公司工作的過程也是學習的過程。
由此，人才培養和人才成長得以在整個組織層面落實。
美國企業通過資訊科技支援，在企業內部建立強大的知識管理系統。該系統既是員工工作中解決實際問題的助手，又是促進員工學習，促進知識傳遞和經驗交流的平台。當然，知識平台的建立絕非表面看到的資料庫和專家系統那樣簡單，更不是建立一套資訊系統的事情，還需要賦予不同層次人員以知識收集、顯性化、分類和交流傳遞等功能，其中依靠管理者、專業人士的傳幫帶是更深層次的管理行為。
日本企業「教父制」人才培養機制
豐田公司發明了聞名於世的豐田生產方式，這套生產方式以顧客需求為導向，以後道工序即使用者的拉動機制連線整個研產銷環節的活動，同時避免浪費，使得作業過程形成工作流。豐田公司依靠此能力，建立了不可替代的競爭優勢。但是，任何生產方式都有其基本模式，都可以被競爭對手學習，那麼豐田是如何長期保持優勢的呢？
持續改進、精益求精、不斷創新才是豐田長期保持優勢的關鍵，只有全組織員工的能力都不斷成長，才能夠持續改進。
豐田公司注重員工的成長，建立了一套人才成長的傳幫帶機制，使得新進入企業的員工、普通員工都能獲得專家的幫助，在專家的帶領下不斷深化自己的崗位能力，進而形成組織的專業化技能。各類專業人才在這個過程中一層層被提拔起來，其中豐田的「教父制」發揮了重大作用。
進入豐田公司的專業員工都會有乙個「教父」，這些「教父」是豐田內部具有專家能力的人士。「教父」的選拔極為嚴格，只有多年貢獻於豐田且有卓越表現的人士才可能被提拔為「教父」。一旦成為「教父」，就進入日本企業最高層的會長階層。
會長階層的核心是企業的創業元老和德高望重的持股成員，「教父」群體直接向這些核心成員匯報。有了「教父」群體，會長階層對公司人才狀況瞭如指掌。「教父」群體並不直接干預所培養員工的日常工作，只有員工遇到工作困難時，比如，在乙個崗位無法適應，工作壓力過大，某些專業技能無法駕馭，這時員工可以聯絡自己的「教父」，「教父」幫助自己所帶的員工克服心理障礙或者彌補專業技能的不足。
除了幫助員工解決問題之外，「教父」還會主動定期與這些人見面，有時是非正式的接觸，例如到酒吧輕鬆一下，找乙個安靜的環境談談心。通過這種定期的、持續的接觸，很多年輕人受到「教父」的指點和薰陶，不但工作問題迎刃而解，還增加一種凝聚力，把公司的精神傳遞下去。「教父制」解決了乙個大問題，那就是員工自加盟公司那一天起，公司內就有人對他的成長負責，這是有組織的人才培養機制。
無論員工願意不願意成長，都會有一股力量推動他成長，員工也有歸屬感。在這樣一種人才層層拉動機制營造的環境中，最終所有人都會努力深化自己的專業能力，進而持續改進工作績效。
當然，人才培養也不是僅僅依靠「師傅帶徒弟」這一種方式，豐田公司還會根據人才的層級不同、專業不同，建立各種豐田「會」，例如「豐巧會」等。這些介於正式與非正式組織之間的「會」數量龐大，可以使有相似專業能力和工作技能需求的人相互聯絡起來，各個層級的專業人士在所屬的豐田「會」中交流經驗，相互切磋，加強人際交流，同樣對人才的成長大有幫助。
我國企業的有益實踐
我國企業在人才培養方面也進行了很多有益實踐。例如華為公司，作為我國最大的民營企業之一，保持了20多年的健康成長，產品技術含量不斷增加，而且在國際化的道路上一路前行。華為所在的是講究速度經濟的通訊裝置行業，動作慢一點就會被淘汰，這就需要公司始終有頂尖人才。
為此，華為借鑑日本企業的「教父制」，引進管理的傳幫帶機制，幫助員工提公升技能與境界，這種方式在華為稱為「導師制」。在華為的定期述職工作中，如何盡力幫助員工、培養員工是一項必須的內容，如果幫助的員工沒有得到提拔，那麼上級就很難獲得提拔，這在激勵機制上做出了制度規定。再如，對於退休專家，一般企業不是徹底忽視他們的經驗能力，就是繼續聘任他們做具體工作，而一家航空精密儀器製造企業，返聘老專家組成專家委員會，完成一些關乎企業發展層面的研究工作，更高層次地利用了這些老專家的經驗和技術。
整體來看，我國企業儘管初步認識到了人才培養的重要性，也做出了一些探索，但多數企業在人才培養方面投入的精力很少或者方法單一，沒有形成完美的人才梯隊。在必須提高自主創新能力才能生存發展的情況下，企業已經沒有選擇，必須建立成體系的人才培養機制，建立在工作中培養人才的思路，這是建立學習型組織的真正核心問題。這一模式一旦形成，企業就會持續不斷地產生人才，人才匱乏的局面能夠大幅緩解。
同時，企業在實踐中需要注意兩點：
一是國內企業學習西方企業的做法，千萬不要被表面現象所吸引，更不要認為乙個體系的建立可以是短期行為，必須在關鍵步驟上步步積累，才能形成複雜精深的系統。例如，國內一家大型國有企業，曾經被康菲公司的知識管理平台所吸引，認為只要快速建立這樣一套資訊系統，就可以達到支援工作和培養人才的目的，結果投資近千萬元的資訊系統難以良好運轉，短期內拼湊起來的資料庫只是一些知識的堆積，根本不具備輔助解決問題的功能。
二是要認識到，建立人才培養機制並非一件孤立的事情，不但要建立新功能，還要為建立新功能掃清障礙，很多不利的制度方法也同時需要調整。亂用管理工具，也是造**才培養難以實施的乙個原因。例如近年興起的一些所謂考核工具，用一堆事先設計好的指標衡量乙個員工的績效，並根據績效考核的結果進行獎懲，即使專業人士也不得不把精力放在應對考核指標上，一旦考核指標不合理或者跟不上變化的形勢，就會造成應該做的工作無人問津卻專注於完成考核指標的表面文章上。
僵化的考核還加劇了組織成員內部的競爭，有能力的
員工為了保持自身的存在價值，往往不願傳遞寶貴的經驗和知識，這實際上等於阻隔了知識經驗傳遞的積極性，也極大阻礙了企業的發展。
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