2023年第5期(總第203期)
教育探索
educationexploration
no15,2008serialno1203
二級管理體制下高校職能部門的定位與思考
楊練武(溫州醫學院黨委組織部,浙江溫州325035)
摘要:在二級管理體制下,高校職能部門對學院管理幅度過大、干預過多的問題仍然存在,這極大地影響學院積極性的發揮。高校職能部門是對內實施計畫、監督、調控、服務的執行部門,高校應按照精簡原則合理設定職能部門並使其注重對學院提供技術、政策、協調方面的服務,同時要全力打造高素質的事務管理隊伍。
關鍵詞:學院;二級管理;職能部門;定位
中圖分類號:g647文獻標誌碼:a文章編號:1002-0845(2008)05-0072-02
從權力的性質角度看,圍繞大學的培養人才、創造知識和社會服務的三種功能,可以將高校內部的權力劃分為事務權力和學術權力。顯然,職能部門擁有的是事務權力,包括對學術活動之外的諸多事務進行管理,而學院擁有的除一小部分為事務權力外,主要的是學術權力,直接指向以知識為核心的教學、科研和社會服務活動,且其權力主體為教師。追求效率的管理模式和事務權力的干預,或許能夠促使大學更多地為社會提供優質的服務,但對於培養學生和創造知識來說,由於這些活動具有高度的專業性、獨立性和創造性,過多的干預會對其造成許多負面的影響。
從這個角度看,事務權力和學術權力之間應當體現一種中心和外圍的關係,事務權力的執行過程應始終圍繞學術權力的內在需要進行,以促進學術權力的自由行使,為學術活動創造良好的環境和土壤,從而最終推動知識的創造、傳播和轉化。作為主要掌握事務權力的職能部門也自然要對主要掌握學術權力的學院提供支援和幫助,而不是過多的干預和管理。
許多職能部門對學院的教師進行管理,以為可促進學校工作的開展。事實上,大學教師的目標有些時候與大學的目標是離散的。作為獨立自主的專業人員,教師對於專業的忠誠和學科的忠誠通常大於對大學這一組織的忠誠,他們更多地關心知識創造和學術活動本身。
一旦學校的目標與學術的目標發生衝突,教師首先必然服從於學術目標。同時,作為學院的另一龐大群體———學生,其目標始終是學習科學文化知識,提高自身綜合素質。職能部門的要求如果背離或妨礙了這一目標的實現,則學生也難以服從,甚至會出現對抗的局面。
三、職能部門的定位與思考
要對職能部門進行準確的定位,首先要明確學校與學院在縱向分權中各自的職責。因為對於職能部門而言,其
收稿日期:2007-01-09
作者簡介:楊練武(1976-),女,浙江溫州人,講師,碩士,從事高等教育管理研究。
履行的是來自於學校層面授予的對行政事務管理的執行權。要使職能部門不超越許可權,不統包統攬,不事無鉅細,一竿子插到底,那麼首先第一步就要使他們明確給他們授
一、二級管理體制下高校職能部門的現狀
綜觀當前高校,職能部門的設定數量幾乎與學院的數量相當,甚至一些學校職能部門的數量多於學院的數量。職能部門存在的問題,一是部門的職能交叉。同樣是負責學生事務的部門,既有招生就業處,又有學生處,其職責相近,可又自立門戶。
二是職能部門成為管理層。雖然在管理許可權上,學院直接向學校負責,但實際上,高校職能部門卻成為了學院與學校之間的乙個管理層。由此,學院除了要接受來自學校的指令外,還要接受來自各個職能部門的指令。
面對來自各個職能部門的指令,不僅使學院受到多頭管理,而且使學院疲於應付,甚至無所適從。職能部門在具體工作中,有時候還會成為學校的代名詞,在對政策理解不充分的情況下,職能部門的決定可能會超越學校政策的界限,從而形成指令的混亂和矛盾。
**與高校的關係也在一定程度上使問題更加嚴重。高校職能部門直接接受來自**主管部門的指令。為了提高形式上的效率,高校職能部門在不加以消化和事先沒有在部門間溝通的情況下,就直接將指令傳達到各學院,這就又從總體上增加了職能部門對學院所發出的指令和要求的複雜性和多樣性,而在形式和實質上也強化了其對學院的控制和干涉。
二、高校職能部門與學院的關係分析
從權力**的角度看,職能部門是否可以直接指揮學院,還缺乏有效的依據。如果把高校看做乙個權力的主體,那麼其職能部門擁有的權力來自橫向的分權,主要是對權力覆蓋面上的分割;學院擁有的權力則來自縱向的分權,主要是對權力滲透力的分割。可以清楚地看到,職能部門與學院之間不是上下級分權關係,而是交叉關係。
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權的學校本身應承擔哪些職責。對於高校而言,教學科研是學校的中心工作,學院是實施教學和科研活動的具體單位。學校應當把組織日常教學、科研和社會服務的權力下放給學院,使他們擁有教學、科研和社會服務的自主權。
學校以實施計畫、監督、調控、服務為主,主要職責是把握辦學方向、改革管理體制、選用中層幹部、制定發展規劃、籌措辦學經費、制定招生政策、組織學科建設、負責財務管理、發展公共關係、考核評估與協調監督,負責校園、重點實驗室、圖書館和網路中心等共享資源的建設和管理[1]。大學還對學院憑藉自身力量難以完成或者不願完成的事務進行管理,如接受來自學院的教師投訴或協調學院與學院間的關係等。既然學校在與學院的權力關係上,是上述狀態,那麼接受學校授權的職能部門,其自身定位自然也不能夠超越這個範圍。
那麼,接受授權的職能部門其自身職責是什麼呢?如果把高校所擁有的各種權力視為乙個整體,那麼職能部門就是這個權力中的執行權的所有者。這個執行權類似於國家權力中的行政權。
職能部門應當在自身許可權範圍內活動,而不能夠把所擁有的執行權,變成決策權。這就如同行政權不能超越自身的許可權,以至於侵犯立法權等其他權力一樣。當然,不擁有決策權,不意味著不能夠作決策。
擁有行政權的**部門同樣可以制定行政法規和部門規章,這仍然是在其許可權範圍內,依據其職責可做出的行為。高校職能部門同樣也可以在其職責範圍內做出決定,但此決定不得超越學校對其授權的範圍。明確了這一點之後,我們就可以得出這樣乙個結論:
從高校內部迴圈系統看,高校職能部門是高校對內實施計畫、監督、調控、服務的執行部門,執行學校關於辦學方向、發展規劃、管理體制、幹部任免、辦學經費、招生政策、學科建設、財務管理、考核評估與協調監督等方面的決策,制訂決策的實施方案,為決策提供依據,反饋決策實施效果。
依據管理事務的內容,科學設定職能部門,從而形成合理有效的管理格局,這是高校職能部門實現正確定位的第二步。高校職能部門設定的原則應當有利於滿足師生的需要、方便師生辦事和提高管理效率,因此高校在設定職能部門時,應當盡可能把職能相近的部門進行合併,使乙個職能部門擁有相對完整的一項職能。從管理學角度說,一位上級管理者以直接領導5～8個下級為宜。
目前,高校職能部門的設定卻出現了怪現象,一位上級管理者,可能只領導一兩個直接的下級。乙個處內只設定一兩個科,有些科只有科長乙個人。這樣的設定根本體現不了職能部門設定的意義,反而增加了管理成本,降低了工作效率。
在二級管理體制下,要改變管理模式,發揮學院的積極性,就要實現職能部門的精簡。
精簡後的職能部門,其工作模式應逐步由「以管理為主」轉向「以服務為主」。這裡所指的服務不僅僅是通常意義上所說的在日常事務性工作中提供的便利,更多的還是專業性服務[2]。一是技術服務。
職能部門由於職能相對比較集中單一,具有對業務進行鑽研的優勢,相對於學院來說,所掌握的某一領域的業務技術相對也較成熟,因此,完全具有對學院的相應業務工作進行技術服務的能力。如在學生管理工作中,學生處可以為學院提供學生管理系統軟
件、學生就業資訊網等方面的技術服務;在科研工作中,科研處可以為學院提供科研專案申報和管理平台等方面的技術服務。職能部門應當向學校的圖書館等一些公共服務機構學習,努力成為業務專而精的部門,成為學院可依靠、可信賴的部門。二是政策、資訊服務。
職能部門應充分掌握與自身職能有關的政策、規定、檔案和資訊。這些政策、規定、檔案和資訊,從**上看,包括國家、省、市發布的,學校發布的和相關單位發布的;從時間上看,包括過去發布的和新近發布的;從內容上看,包括直接針對本部門業務的和與本部門業務相關的。職能部門應及時掌握這些政策、資訊,對它們加以消化、吸收和整合,並適時將其中的有效資訊傳遞給學院。
三是協調、保障服務。學院在發展過程中,一般都十分注重內部的建設,但在規模擴張和層次提公升過程中,難免會在某一方面與其他學院發生衝突,這就需要職能部門進行協調。職能部門在遇到這類問題時,應當敢於出面協調,本著從全域性出發,有利於開展工作和有利於學院形成合力的原則,妥善解決相關問題。
同時要注意盡可能不挫傷學院的積極性,在不可能兼顧各方利益的情況下,要把學校利益放在首位。
職能部門能否給學院提供優質的服務,還要看職能部門的工作人員是否擁有足以提供優質服務的能力。如果工作人員能力不足,那麼對職能部門的定位就只是乙個美好的願望,無法付諸實施。事實上,無論是美國,還是德國或日本,在校、院兩級都有專職的、能力很強的事務管理人員[3]。
高校職能部門要想改變管理模式,提高服務質量,還要注重事務管理人員的隊伍建設。要像抓師資隊伍建設那樣抓管理隊伍的建設,及時更新他們的知識結構,努力提高管理隊伍的水平。要始終把事務管理人員作為學校改革發展的重要依靠力量,在對待管理隊伍和師資隊伍的態度上,不厚此薄彼,要把兩支隊伍都納入人才隊伍建設的工作中來。
同時,在管理隊伍建設中,還要注意解決只重視幹部隊伍的建設,而不重視事務管理人員提高的問題。目前,對於一般的事務管理人員,有重使用、輕培養的傾向。須知,大量的基礎性工作以及直接與師生、與學院接觸的工作是都由這部分人完成的,他們的素質和能力對工作效率和服務效果有著最為直接的影響。
因此,職能部門與學校都應當充分重視對這部分人的培養,使他們成為各自崗位上的能手和業務上的專家。
實現了科學定位的職能部門就會成為學院發展的助推器,能極大地推動和促進學院的發展,使學院真正成為教學、科研和社會服務工作的主體,最終將促進學校的發展和實力的提公升。
參考文獻:
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〔責任編輯:許佳〕
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