李朴雲（2023年8月6日）
朋友問我怎麼樣才能開好工作例會，所以寫了這篇文章說明我的經驗和觀點。工作例會是最常用、最直接的管理工具之一，特別是管理層的工作例會，對整體工作的執行起著直接的調控作用。可以說，管理層工作例會既是控制器，也是晴雨表。
只要能夠規範地舉行管理人員工作例會，負責人和整個組織的管理工作就差不到**去；而如果不能夠規範地舉行管理人員工作例會，負責人和整個組織的管理工作就好不到**去。
工作例會是各種組織日常管理的必要工具，其特點是：以日常工作監控為目標，定期舉行，規模小，時間短，程式簡單而基本固定，必須形成決議，決議主要針對下乙個固定時間段的工作，決議由決策人確定而不由表決形成（即使決策人將某些問題付諸表決，也只是決策人確定決議的一種方式）。
工作例會包括管理人員工作例會和基層員工工作例會，本文主要討論管理人員工作例會。企業一般都有不同層級的管理人員工作例會，這些例會的效果大還是不大，是正面的效果更大還是負面的效果更大，就要看會是怎麼開的了。規範是相對的，不規範是絕對的，特別是中國企業整體上還處於發展的初級階段，還遠未成熟，不規範、不專業是十分自然而普遍的現象。
據觀察，目前許多的企業管理人員不懂得如何舉行工作例會，方法不當，效果不佳。
一、不規範例會例項
順手在網上查詢關於工作例會的內容，看到一篇網友部落格，形象地反映了例會不規範的一種典型狀況。這種情景讓人覺得十分熟悉，在許多企
1業，在許多不同層級的部門，工作例會就是如此。
《愛情是什麼》、周例會與「執行」
最近跟著老婆看《愛情是什麼》。真是乙個經典的喜劇，對人物的心理刻劃得惟妙惟肖。尤其是人與人之間的關係。
知恩一定要出嫁，知恩媽算是翻了五味瓶，對大發（知恩老公）親熱不起來。知恩護著丈夫，與母親大吵大鬧。大發受不了冷遇，與岳母鬧翻，卻又責怪知恩不懂事。
所有這些誤解，不是靠誰的態度改變而改變的，隨著時間流逝，知恩懷孕，這一切都自然趨於和諧，而家庭更加幸福美滿。
記得有人說過，n維的問題要到n+1維上去解決。我認為，隨著社會發展，人們的思想趨於自由，人員流動率又居高不下，不要期望在原地靠思想說教解決問題，否則就會落入非常可笑的境地。在管理中，如果片面強調「執行」，反而會把執行作為戰略問題和管理問題的遮羞布。
今早周例會，又發生了非常值得思考的一幕。周例會每週一召開，公司十幾個頭頭腦腦參加討論。我也參加，以下白描本週的一段情況：
質量總監：c專案報告，繼上週墜入黑暗後，本週專案更是趨於崩潰……所有的進度都沒有完成，人員嚴重短缺。
老闆：不要說了。q部，要你們做什麼用的？就知道給我又跳又叫，拿出解決問題的方案來。
hr部經理：我們的新員工已經到位。
q部經理：人倒是有，但是剛剛進來，加到專案裡只能添亂……質量總監：我們已經協調措施，排程j專案的3個人支援c專案老闆：
不要說了，3個人的調動也值得在這裡說？q部，告訴你們要搞構件，我們軟體公司，不搞構件，效率能公升上來嗎？有什麼出路？
q部經理：……
質量總監：那談一談g專案，g專案情況一切正常。老闆：籠統，什麼叫一切正常？……
會後，q部經理：我們必須推進構件化的進展。
2我（q部副經理）：構件化已經談了半年了，沒發現有什麼具體動作……q部經理：發個通知，讓所有專案組提交構件化開發計畫。
我：又是可笑的舉動，沒有這樣搞的，簡單粗暴。專案組都已經累垮了，這是火上澆油，會讓更多的骨幹離開公司。
l總（分管構件化等工作）打來**：q總，下午我們與老闆一起與b校交流，討論如何搞構件化開發。
q部經理對我：我們一起去聽，交流交流，拿個方案。
我：又是可笑的舉動，已經交流過n次了。沒用，為什麼不把這種情況給老闆點破？
q部經理：我們也沒辦法，說出來還不是挨罵？後，午飯，見到某專案經理：
專案經理：搞構件？沒錯，太需要了。可是我的專案經費控著哪。公司給我把專案費用計畫批了再說。
我：專案費用計畫快超過毛利了！
同桌專案成員：什麼構件不構件的？先把struts用上再說！說了半年了，全公司就乙個專案用struts，真是可笑，還排名前十的軟體公司。
我：你為什麼不用？
同桌專案成員：原來就沒用，不好改。再說，用了對我有什麼好處？專案經理：我不太懂struts，也沒時間學……我：乙個星期就能掌握。同桌專案成員：我懂。
專案經理：你小子用struts幹私活，別以為我不知道。
因為是白描，所以有些雜亂。但如同《愛情是什麼》，每個人想把事情做好，但是：
（1）基層組織活性在喪失。大批人員流失，非常簡單的技術工具推廣都困難重重。這是致命的一點，也是我即將離開公司的原因。
（2）老闆很有思路和想法。但是，他不知道如何把他的思路貫徹下去。對下屬簡單粗暴。對公司片面要求執行，以執行不力來解釋問題的根源。
3（3）公司幹部無所適從，相互傾軋。靠演戲來獲取好感，維持表面繁榮。
我期待隨著n+1維環境的到來。乙個大單，乙個市場突破，或可獲取解決這個問題的契機。否則，沒有戰略上的調整和激勵措施上的調整，注入組織活性，並在活性的基礎上實施各類管理活動，未來會很危險。
厭倦了這一切，我要走；牽掛著這一切，我祝願。
（原文鏈結：從上文可以看到，這個企業是「排名前十的軟體公司」，有「十幾個頭頭腦腦」，並不是個特別小的公司，也不是乙個剛剛創辦的公司。可以想象，外人看來，這個公司是乙個很正常的公司，甚至還是乙個「大公司」、「好公司」。
很多企業都是如此，外表看起來很好，但深入到內部進行觀察，就會發現管理動作混亂，效率低下。其結果，或者是依賴投資支撐，投資不能繼續就很快垮下去；或者維持低效率執行，現有資源不能充分發揮效益，本來具備快速發展的條件，卻只能維持在慢速發展的狀態。
分析不規範例會的過程，可以看到有三個明顯的特徵：
1．負責人沒有總攬全域性的、明確而有條理的工作思路，缺乏洞察問題實質的判斷力，只能被動地、反應性地表態或提出意見，往往還具有很大的隨意性。
2．會議沒有合理而固定的流程，會議發言具有很大的隨意性甚至比較混亂，與會者不能有秩序地、全面準確地表達情況和意見。因此整個會議往往不得要領，效率低下。
3．會議沒有形成合理而操作性強的決議，對工作缺乏有效的指導和調控作用。
有的負責人具有條理性的工作思路，但是不習慣於聽取管理幹部反映情況和意見，將工作例會開成工作指示發布會。可以想到，不懂得聽取情況和意見的領導，其管理水平不會太高，掌握的情況也是不充足的，其工作指示的正確性自然要打折扣，而且指示的發布缺乏溝通，執行過程也無法達到領導者個人的預期。顯而易見，這樣的例會也是效率不高的。
4「標準版」二、管理人員工作例會
二、管理人員工作例會「標準版」
本文以如下典型的組織構架為基礎，結構不完全相同的可以舉一反三。
│總經理、副總經理
部門││部門││部門││部門│││基層單位││基層單位││基層單位││基層單位
基於上述結構，工作例會由總經理主持，副總經理和各部門、各基層單位負責人出席，負責會議記錄的文員列席。副總經理可能有多名，部門和基層單位負責人可能有正職、副職等。如有需要，可安排其他相關人員列席某些工作例會。
1．制定《工作例會制度》，將例會舉行時間、參加人員、會前需要做的準備工作、會議議程安排、會議紀要的製發、會議議決事項的跟蹤流程等進行固化。例會制度制定後，必須比較「機械」地嚴格執行。
因為例會舉行時間固定、參加人員固定、會議內容固定、會議程式固定，所以可以規定例會不發會議通知，參會人員自行按時到會，如有特殊情況需要更改例會時間、地點時則另行通知。
2．管理人員工作例會的時間間隔一般為一周。根據不同組織工作方式的不同，例會時間間隔也可以為半月或一月。組織比較龐大、機構多而分散的，在日常監控比較到位的前提下，可以乙個季度甚至半年舉行一次比較全面的工作會議。
3．每個參會的部門和基層單位必須在會前提交書面的工作報告。這一點極為重要。不論組織性質如何，參會人員文化程度如何，是否製作書面報告都會有截然不同的效果。
報告內容包括：前一時間段工作概況及突出成績、主要問題、意見建議、下一時間段工作計畫。書面報告必須簡明扼要，可以對其篇幅作出限制性規定，周例會提交的工作報告一般不應超過兩個a4頁面。
5負責人（總經理）對工作報告的錯誤處理方式主要有三種：一是責任心不強的負責人不認真閱讀下級的工作報告，使書面報告流於形式，不僅白白浪費提交人製作報告的時間，更重要的是嚴重影響工作效果；二是文化水平比較低的負責人為了圖省事，將書面報告格式確定為**形式，將絕大部分有用資訊排除在報告之外，其結果是看起來有書面報告，實際上基本相當於沒有書面報告。三是缺乏管理知識的負責人對下級工作報告的質量不監控、不指導，整個管理隊伍的報告質量不能逐步提高，甚至部分參會單位的報告長時間維持在沒有實質內容的狀態，相當於沒有提交工作報告。
4．負責人（總經理）應當事先準備講話稿，至少必須準備書面的講話提綱，工作思路應當清晰。在聽取參會人員發言的過程中，負責人要注意記錄要點，便於在講話中提出指導意見和答覆具體問題。
5．會議發言應當按順序進行。合理的順序是：基層單位發言→部門發言→副總經理發言或講話→總經理講話（形成決議）。
確定發言順序的原則是，管理職能不涉及其他參會單位的首先發言，管理職能涉及參會單位（人員）越少的越靠前發言，管理職能涉及參會單位（人員）越多的越靠後發言。乙個參會單位不止一人參會的，可以由主要負責人作為代表發言，也可由主要負責人作主體發言，其他人員作補充發言。乙個參會單位不止一人發言的，應當連續進行，乙個單位發言完畢後進入下乙個單位。
6．每人發言所占用的時間不應過長，可明確規定，比如不超過5分鐘、不超過10分鐘等。負責人講話所占用的時間不作明確規定，但整個例會的時間應當規定，如規定每次例會不超過乙個半小時、兩個小時等。如例會經常出現顯著超過預定時間的現象，則必須修改制度，重新設定每次會議占用的時間，或者規定超過時間自動散會。
總之，會議時間絕對不能維持在失控狀態。
7．在依照順序發言的過程中，切忌打斷發言進行討論或答覆。唯一可以打斷發言的情況是詢問核實發言的內容，也就是說在沒有聽清楚或不明白發言者所要表達的是什麼意思的情況下可以打斷發言進行簡短的詢問。
6各參會人員提出的問題需要做出答覆的，負責人應當記錄要點，進行思考，集中在講話時逐項答覆。參會人員提出的問題需要組織討論的，可以在發言程式結束後由負責人組織議題明確的簡短討論。
8．負責人（總經理）講話應當包括前一時間段工作的綜合總結、後一時間段工作的指導意見、重要工作專案的操作性安排、對有關具體問題的答覆等基本內容。根據當時的實際需要可以增加或突出其它內容，如形勢分析、問題分析等。負責人講話最終確定的工作意見即成為會議決議，其他管理人員（如副總經理）提出的有管理效力的意見或指令也成為決議的組成部分。
9．會後必須傳送《會議紀要》，《會議紀要》應傳送到每個參會人員或每個參會單位。《會議紀要》的送達時間必須嚴格規定，一般應當不晚於開會的第二天。如明文規定尚不能保證按時傳送，可以設定對責任人的處罰條款，達到約束的目的。
總之，除極個別的特殊情況外，《會議紀要》必須按時送達。
《會議紀要》應當標明基礎資訊，包括會議名稱、時間、地點、主持人、出席和列席人員名單，本會議紀要的製文（擬稿）人、審核人、批准（簽發）人，本會議紀要的發文日期、傳送範圍等。主體部分為會議內容，包括會議議程、參會人員發言、講話要點。一般工作例會的決議在講話要點中體現，不需要另行歸納綜合；重要會議的決議可以歸納綜合後用專門的段落表述。
10．在《會議紀要》中製作《具體工作專案安排表》是我近幾年設計和運用的一種方法，效果非常好，建議採用。具體做法是：對會議決定的具體工作專案，製作《具體工作專案安排表》，明確專案內容、責任人、完成時限、負責領導，作為《會議紀要》附件。
工作中應注意對照《具體工作專案安排表》進行跟蹤監控，下一次工作例會（完成時限更長的，延續
7到時限內各次例會）應當逐項對照檢查。
三、判別例會***壞的標誌點1．是否有成文的例會制度；2．是否堅持按規定時間舉行；3．參會成員是否提交書面報告；4．會議發言、講話順序是否正確；5．發言以及會議持續時間是否失控；6．是否在發言過程中隨時討論和答覆；7．是否傳送會議紀要以及是否按時送達；8．是否有工作專案安排表並堅持對照檢查。8
怎麼做好管理人員
四 對下屬要多關愛與觀察不管何崗位,整體來說都是勞累的,工作瑣碎,勞動強度大,加班加點,平時工作中要多體諒大家多關懷大家,讓大家感覺到公司如家般的溫暖,從而慢慢的培養了員工之間的互愛互助,只有這樣,團隊的氛圍,效率都會有很大的提高.有句話說 只有將真誠與愛融入到工作中，才能贏得大家的喜歡與信任 而且...
管理人員安全例會制度
為確保年度安全管理目標的完成，國家省 市安全生產的方針 政策，公司制定的各項安全管理規章制度的貫徹實施，及時總結營運車輛安全執行存在的問題，促進營運車輛安全有序執行，特制定運營部安全例會制度。1 總結貫徹執行國家有關安全生產工作的方針 政策 法律 法規，及公司制定的各項安全管理各項規章的執 況。2 ...
計量管理人員工作職責
梅州中法拔蘭地 1.計量管理機構由質檢部及專職 兼職 計量人員組成。2.主管計量工作人員的職責 2.1 學習和掌握國家計量法令 方針 政策，結合本超市實際情況貫徹落實。2.2 負責審批計量管理制度，計量工作發展規劃，計量值傳遞系統及貴重儀器裝置的購置和報廢。2.3 定期研究計量工作，解決工作中的實際...