11月14日到11月16日，公司主管領導及修理中心相關人員一行5人對杭州現代汽車實業****進行了實地考察。在這有限的三天時間內，我們不僅感受到了該公司領導及全體員工的熱情好客，更主要的是我們吸取了許多有價值的經營和管理方面的經驗。他們超前的市場意識、切合實際的經營定位、科學的管理手段以及全體員工良好的精神風貌都深深地感染了我們每乙個人。
應該說，這次杭州之行對修理中心即將開始的改革調整及明年工作的開展都是十分有益的，杭州現代的許多經驗，更主要的是他們的思維方式值得我們借鑑。
一、該公司基本概況
通過考察我們感到，該公司與我們企業現在的體制基本雷同，隸屬於杭州市海外海集團，屬於私企股份制企業。95年建成一汽大眾特約服務站，至今已十年之久，建站初期，也曾經有過輝煌的時期，由於市場體制和機制等方面存在的諸多問題，從xx年開始，經營形勢大幅度下滑，造成02、03、xx年連續三年虧損，在xx年的一汽大眾評比中，列全國倒數第二，被一汽大眾視為砍掉物件，取消單一服務。
二、經營思路的轉變
面對這種形勢，海外海集團及時調整了現代汽車實業****的領導班子。新班子上任後，就提出了「維修業今後的走向在**」這樣乙個十分現實的課題，他們最後認定了建4s品牌店這樣一條道路，首先通過多次整改，得到了一汽大眾領導的認可，前後僅用了半年的時間，軟硬體均得到了改善，拿下寶萊銷售
權。xx年共投入300萬元進行改造，其中銷售展示廳只投入了250萬元左右，其餘的50萬元用於車間改造和裝置更新，在此過程中一汽補貼了100萬元，實際他們僅投入了200萬元左右。今年，他們與一汽大眾簽訂了銷售780台寶萊車的合同，目前已銷售660臺，估計完成有一定困難，但一汽大眾做出了承諾，只要銷售合同規定的85%即可。
他們的一汽紅旗維修以建立大客戶為主，並隨時發展新的大客戶。
一汽大眾維修主要面對私家車及計程車客戶群體，尤其是針對計程車修理，他們採取了比較獨特的方式，他並沒有利用廣告來宣傳自己，主要是以自身的維修質量和良好的服務來贏得客戶的信賴，並做到了來乙個，留住乙個。計程車群體希望的是**最低，質量最好，時間最短，因為他們充分認識到了計程車群體的心理，所以他們實行了計程車綠色通道，設立了幾個專用架子，即來即修，修竣即走。
三、機制比較合理
杭州現代汽車實業****在機制建設上動了很多腦筋，想了許多辦法，確實調動了員工的積極性。
海外海集團每年都與該公司簽定經營目標責任狀，公司的高層領導實行年薪制，完成目標責任狀年薪100%兌現，完不成扣發相應比例，平時按75%借資。
現有員工110人，其中一線工人66人，銷售人員20人，管理及勤雜人員20人。集團每年核定工資總額，具體的分配辦法自己確定，員工平均工資在1.8萬—2萬元之間，但最低工資在800元左右，在分配上他們的原則是在同行業中工資
不能偏低，否則留不住人才，因為在杭州，同行業競爭比較激烈，尤其是修理技能人才的競爭更是異常激烈。
具體的分配辦法是，工人取消保底工資，收入主要依據本人工時收入去掉稅金後的25%提取，如果維修質量高，服務水準高，使用者滿意度高的員工工時可上浮30%，員工所提取的工資相應提高30%。
管理人員的工資按工時收入的2.8—3%提取。
副經理的工資按車間當月收入的額度乘以一定係數發放，同時還有新增大客戶，應收款的**情況，均納入副經理的工資考核內容。
備件經理的工資按配件的差價的一定比例提取。
凡是與創造經濟效益有關的工作內容及涉及的人員均實行適當的獎勵辦法。
平時考核主要依據，修理按核心流程手冊中規定的內容進行考核，現場按照4s標準進行考核。
還有維修工時標準，使用者滿意度等均納入考核範圍，常年實行維修**、效益月報方式進行考核。
杭州現代公司依據一汽大眾的服務核心流程，制定了本企業各類人員的工作標準，其中責、權、利體現的比較清晰，考核的辦法比較適用。
杭州現代汽車實業****的經營模式、科學管理手段、機制建設可操作性使我們看到自身的不足和差距。修理中心在本月末之前，將結束經營結構調整，
人員定崗定編，下一步馬上面臨今年收尾，明年起步的工作，有許多任務作需要我們認真謀劃。因此我們將把學習到的好的做法結合自身的實際情況，在經營思路上，機制建設上以及今後的發展方向進一步統一認識，有針對性的進行操作。
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