x總：依據集團「管理年」的總體要求，加強集團資訊化建設可全面提公升集團化管理水平。集團現有資訊化建設基本以部門為單位分別招標使用軟體，目前處於陸續開發使用過程中，沒有集團統一的資訊化建設，即使這些獨立軟體開發完成後，依然會出現資訊孤島現象。
結合集團現狀及國內同行業資訊化建設情況，我部對集團整體資訊化建設方案建議如下：
一、集團資訊化建設現狀
截止2023年11月底，集團已招標並逐步開發的應用資訊系統有財務核算軟體（用友u8）、oa辦公軟體（用友致遠）、燃料管理系統（智仁軟體）、人力資源軟體（巨集景世紀）、綜合報表系統軟體（同方）。
各控股電廠都實施了自己的sis、mis系統，mis系統採用的軟體系統主要有maximo平台開發（岱海）、朗坤mis（京陽、京豐、京泰）以及其他mis廠商等。
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二、行業資訊化建設現狀
縱觀國內電力行業資訊化建設，開始基本採用資訊系統整合方式，經過幾年的執行，現在基本轉為erp方案，其中國家電網、華能集團、國華電力、上海申能等電力企業已經以erp軟體為平台進行一體化的資訊化建設並取得了實際成效，國電集團、中電投等發電集團也基本確定了erp資訊化建設的基本思路，目前正積極推進中。
三、資訊系統整合與erp方案比較
目前資訊化建設主要有兩種思路，一種是資訊系統整合方案，一種是erp一體化實施方案。
（一）資訊系統整合方案
資訊系統整合主要是指在財務、人力、生產、裝置、物資等資訊系統模組的建設過程中分別選取該業務模組在行業內最成熟的資訊化產品，實現業務資訊系統的縱向集中後，再將這幾個業務模組資訊系統橫向整合，從而實現集團一體化的資訊化管理。
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1、優點
（1）節約人力、資金投入。以國內軟體產品和實施為主，需要的人力、資金等投入相對較少。
（2）保護現有it投資。現有資訊系統在適當改造並滿足規範後可以繼續使用，對現有資訊系統的衝擊較小。（3）實施風險較低。
由集團各業務部門主導縱向資訊系統的建設，業務管理和資訊建設模式吻合，橫向整合側重資料整合，實施難度相對較低。
2、缺點
（1）資訊孤島現象嚴重，無法實現資料共享。資料整合相對容易，但很難做到流程上的整合，各系統資料相互獨立，各業務模組之間的資料、流程難以真正打通，無法實現資料共享。
（2）缺少流程整合的戰略高度。基於各個業務部門獨立發起，側重於各業務自身的需要，能滿足各企業及集團部門需要，但從集團層面講，沒有進行符合集團整體需求的業務流程梳理、整合。
（3）資料介面複雜，資訊系統難以持續提公升。由於業務系統的增加會導致資料介面呈幾何級數增加，每個業務系統的更新公升級，都需要對大量資料介面進行測試。資料介面面對不同的資訊系統廠商，協調難度大，對資訊系統的持續改進提公升造成較大的困難。
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（二）erp方案
erp方案主要是指選取乙個大型資訊化產品包括在財務、人力、生產、裝置、物資等業務模組，實現集團到發電企業的一體化管理，同時避免了大量的軟體介面以及和不同廠商的協調工作。
1、優點
（1）建立集團統一的系統應用平台。一方面改變現在各控股公司和業務部門資訊系統相互割裂的狀況，實現集團層面的資料共享，避免了資訊孤島現象。另一方面提高了業務流程各環節間的連續性和統一性，改變各業務獨立分離管理的模式，實現集團統一的資料管理，建設集團統一的應用系統整合平台，實現集團各業務流程的橫向一體化以及資料資訊的統一維護和實時共享。
（2）優化、規範集團管理流程及標準。通過系統的支援和應用，對現有管理流程和正在制訂的標準實現固化和細化，實現流程、標準的落實與執行，提高集團管理效能和水平。
（3）提公升管理手段，加強集團監管。有效整合集團主要經濟活動的業務流、資金流和資訊流，構築乙個整合的業務運轉平台和資料平台，實現業務資訊跨部門、跨單位的流轉，杜絕資訊孤島和數出多門的現象，資訊透明傳輸，有效
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監管企業的生產經營，為各項業務分析、決策和績效評估提供了紮實的基礎。
（4）影響企業文化，提公升管理理念。在系統建設和推廣的過程中，打破各業務部門縱向職能化的管理模式，形成業務流程為導向跨部門、跨單位協作的企業文化。大量的新理念、新觀點、新知識需要去學習，鼓勵創新，提高集團的運營效率和管理效率。
2、缺點
（1）費用較高。erp往往是國外軟體，軟體產品、實施的初始投資及後續的開發維護投入都比較高。集團現有人力資源軟體（巨集景世紀）、財務核算軟體（用友u8）需要逐步替代，會對原資訊系統投資造成一定的浪費，但由於集中化部署，能夠省去一部分硬體投資。
集團其它現有軟體可繼續使用。
（2）實施難度較大。對業務流程管理的細化，必然要加大各級業務人員的工作量和嚴謹性；跨部門、跨單位的流程整合，將對現有管理體制、管控模式造成一定的衝擊；因此需要集團領導的強力支援、業務部門積極推動、控股公司的高度執行才能實現系統的順利推行。
（三）兩種方案成本費用比較
1、硬體：整合方案中硬體費用合計***x萬元，其中集團側集中化部署需要硬體費用約***x萬元；考慮到約一半
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電廠（按5家計算）裝置資產管理等業務模組需要重新建設，共需要硬體費用***x萬元。
erp方案中約需硬體費用合計***x萬元，硬體系統全部部署在集團側。由於erp資訊系統全部部署在集團側，對硬體系統的運算效能、穩定性、可靠性提出了極高的要求，因此硬體系統投入也比較高。
兩個方案需要的初始硬體投資基本相同，但erp方案可以省去後續的新建電廠每個電廠數百萬元的資訊系統硬體裝置投資，統一硬體系統管理後，還可以省去各電廠現有的大量維護、備件費用。
2、軟體：整合方案主要採用國內軟體，產品及實施約需費用：集團約***x萬元，每個控股電廠約***萬元。
erp方案主要採用國外軟體，產品及實施費用約需費用：集團約***x萬元，每個控股電廠約***萬元。
3、集團系統現有軟體的使用
使用erp模式，集團側的財務軟體（用友u8）、人力資源軟體（巨集景世紀）需要替換，燃料管理綜合報表、oa辦公系統、綜合報表系統軟體可以繼續使用。電廠側的sis系統可以繼續使用，mis系統需要更換，採用集團erp相關業務模組。
綜上所述，採用erp方案和整合方案費用比較：硬體費用基本相同；erp進口軟體費用高於整合方案國內軟體;erp
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方案電廠mis系統需要更換；集團現有軟體大部分可繼續使用，但財務軟體（用友u8）、人力資源軟體（巨集景世紀）需要更換。
四、建議
借鑑國內同行業資訊化建設經驗，erp軟體雖然有費用高、實施難度大等缺點，但是erp能夠規範資料標準、明晰管理流程，結合最佳業務實踐，切實提高企業管理水平，這是資訊系統整合無法做到的。其他發電集團，在走過整合之路後又開始紛紛轉向erp，在資訊化建設上走了一些彎路。國網公司、華能、申能等發電集團的erp應用又給我們提供了充分的借鑑。
因此我部建議集團資訊化建設採用erp整體方案。妥否，請批示。
附件：erp實施整體方案
安全與科技環保部
2023年5月31日
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附件：erp實施總體方案
erp系統重點體現在對人、財、物的一體化管理，縱向貫穿從集團到基層企業的管理，實現集團化的管控模式。包括的六大類資訊系統分別包括資訊展現類、管理決策類、經營管理類、綜合管理類、專業生產類、技術支撐類（見下圖）。
一、實施原則：整體設計、試點先行、分步實施集團確定erp實施的思路後，進行erp軟體選型。erp系統全部採用總部大集中的部署方式，伺服器和軟體全部集中在集團總部，下屬企業通過專線與集團連線。
試點先行：以集團總部和1個電廠作為試點，充分**
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各業務流程、系統模板。後續電廠實施以此為模板，複製式的推廣實施。erp業務模組可以在試點單位全模組推行，或者先實施核心模組，如先進行財務、物資系統一體化實施，這兩個業務模組結合緊密，也最容易產生整合效果，後續進行人力資源、生產、裝置、專案管理等模組的實施。
分步實施：完成試點單位的實施後，在各電廠進行全業務模組的推廣，其他控股公司主要是人力、財務模組的推廣。
二、進度安排
試點實施時間為1年左右，確保核心業務模組上線執行。再用1－2年的時間在各電廠等控股公司進行推廣實施。計畫用2－3年的時間完成整個集團erp系統的實施。
三、費用概算1、總費用
集團總部：軟體及實施約***x萬、硬體費用約***x萬
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元。控股電廠：每個電廠軟體許可及實施約***萬元，集中化部署無需硬體費用。
2、分年度費用
計畫3年時間分步實施，每年約需投入的費用：2010－2023年：集團及1個電廠試點，共投入***x萬元。
2011－2023年：其它電廠及控股企業推廣。
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集團公司資訊化建設規劃方案
集團公司 資訊化1建設規劃 目錄一 集團資訊化存在的問題 3 二 企業資訊化整體規劃的必要性 3 三 集團資訊化建設規劃 4 一 資訊化指導原則 4 二 綜合資訊系統整體架構 6 三 資訊化建設總體目標和階段性實現目標與該預算 6 1 總體實現目標 6 2 階段性規劃 7 1 第一階段規劃 7 2 ...
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