我們組將重點分析大家比較熟悉的青島啤酒集團，學習他們的資訊化建設，並對此作出分析，解決決定管理資訊系統成功實施的最關鍵因素有哪些、應當怎麼樣更好的改進未來資訊化實施工作這些問題。
相信我們大家都對青島啤酒已經耳熟能詳了，青島啤酒股份****成立於2023年，他的前身是2023年8月由德國商人和英國商人合資在青島建立的日耳曼啤酒公司青島公司，上世紀90年代後期，運用兼併重組、破產收購、合資建廠等多種資本運作方式，青島啤酒在中國18個省、市、自治區擁有50多家啤酒生產基地，基本完成了全國性的戰略布局。它是中國歷史悠久的啤酒製造廠商，目前品牌價值502.58億元，居中國啤酒行業首位，躋身世界品牌500強。
青島啤酒的成本管理制度和質量成本管理體系
青島啤酒之所以能在短短的乙個世紀中取得如此巨大的成功，還得歸功於他的管理制度的逐步完善。在傳統的管理制度中，青島啤酒有效的成本管理制度，經過幾年的努力，建立和規範了全面預算管理和成本控制體系，完善了財務分析系統，並在調整存貸比例，壓縮存貨占用，控制應收賬款的增長以及財務結構的優化方面制定了詳實的方案。主要體現在：
（1）加強內部成本管理。公司對管理體系進行了重構，推行事業部制，壓縮管理環節，精簡管理機構，降低了因溝通協調而發生的管理費用，同時提高了整個集團的管理效率。此外，公司強化了節能降耗等環節的控制，訂立了科學合理的消耗指標並嚴格考核，積極推行經濟目標責任制，使各項能耗指標有較大程度的下調。
（2）加強資金管理。一是利用資金結算中心，對50余家銷售分公司實施資金收支兩條線管理；二是通過集中財產保險管理每年節約保險費用300多萬元；三是加強應收賬款管理，2023年至2023年公司銷售收入增長3.4倍，應收賬款下降67%；四是嚴控對外擔保，至今除控股子公司以外對外擔保為零。
通過以上一系枚舉措，提高了資金的使用效率，降低了資金的使用成本。
（3）強化營銷費用的管理。可控的費用管理使公司可以對費用的預算、申報、使用、報銷進行全程的控制，重點控制幾個關鍵領域，並建立節約審核、審計和優先權專案來管理費用，杜絕渠道營銷費用非規則支出，加強公司的營銷費用支出管理。
此外，青島啤酒的質量成本管理體系為企業帶來了更大的收益，質量成本是指企業為確保滿意的質量所發生的費用以及當質量發生不滿意時所受的損失之和，它包括鑑定成本、預防成本、內部損失成本和外部損失成本。由此，質量成本是企業總成本中的重要組成部分，也是企業持續性經營中不斷發生的動態成本。對質量成本的管理有利於控制和降低企業的經營成本，能夠尋求提高產品質量的途徑和掌握質量管理中的存在的問題拓寬成本管理的道路。
（1）加強質量成本宣傳。質量成本對大多數員工來說，是乙個新課題，而在推行時涉及到很多部門與人員，對此，公司十分重視，每年4月公司都會開展活動，對企業員工進行質量教育。
（2）質量成本目標。質量成本目標與公司的質量目標相一致，並分解到各相關職能部門與層次（包括各崗位）。目前在質量標準方面，青島啤酒實行的是遠遠高於國家標準的企業內控標準，在國家沒有對啤酒行業實施強制性安全認證的情況下，青島啤酒在同行業中率先通過了食品安全控制體系認證，實現了食品安全的零風險。
（3）質量成本管理具體措施。各部門包括最高管理層及技術工藝部嚴格按照質量計畫與質量目標提高企業的鑑定質量和預防質量，盡可能降低內部損失和外部損失成本，加強對質量成本的控制。
erp系統青島啤酒確立了以oracle arp為核心erp資訊系統
青啤的發展目標是建設成為一家國際化大公司，在業務運營、財務管理、市場拓展等等方面都要與國際接軌。為此，青島啤酒決定進一步深化、完善資訊化建設規劃，實施一套功能強大、技術先進、設定靈活的管理資訊系統。oracle電子商務套件不僅提供了整合、完整、可擴充套件的管理平台和解決方案，使青啤能夠在未來的不斷發展壯大過程中，及時擴充套件系統的應用範圍，為青啤的未來發展提供保障，而且還包含了全球化企業運營的管理思想和方法，滿足我們集團化、國際化管理的應用需求。
青島啤酒與佳邦信合作，採用在全球範圍內擁有大量大型集團公司成功應用案例的oracle電子商務系統，部署集團級erp系統。為了有效地推動系統實施，並在此過程中規避風險，青島啤酒與佳邦確立了「總體規劃、領航實施、建立模板、滾動推廣」的實施策略。選擇資訊化建設基礎較好的華南事業部作為領航實施單位，在領航實施中建立相對完整的模板，針對各事業部根據所處的經營地域、經營環境和管理基礎的不同，在保持統一的管理規範的下對領航實施模板進行適當的調整，滾動推廣，從而能夠有效提高解決方案的可重用性，並提高集團管理資訊結構的標準化。
通過領航實施消化了絕大部分技術風險，從而降低專案技術風險，壓縮實施週期，減少人員投入。由於所有事業部採用了統一的模組、統一的資料，因此，在每乙個事業部的系統成功實施後，可以立即參與集團級資訊合併，最終完成集團級系統整合，消除資訊孤島。
框架圖如下：
erp系統的建立與運用，為公司經營帶來了如下變化：
第一，規範、優化了公司內部業務流程。全面梳理了6大類100多個流程，通過軟體平台固化，劃分責、權、利；流程設計以客戶為中心，剔除非增值環節，向「服務導向型」發展；按新流程的要求取消、修改了8種關鍵業務單據。通過以上工作使業務流程盡可能地向規範、透明、符合國際慣例的標準業務流程靠攏。
第二，實現了資訊傳遞的扁平化。實現完整的過程控制，控制過程由原有的事後控制變為事前的預算、事中的控制、事後的核算，杜絕了許多管理上的失控。
第三，提高了經營效率。查詢時間由原來的1-2天縮短為現有的1-2分鐘，及時發貨率由原來的82.7%上公升到94%，月末結賬期由原來的6天縮短為現有的1天。
隨著新一輪erp系統在全公司範圍內滾動推廣，能更有效地實現公司內部市場網路、管理、品牌、銷售等方面的整合工作，實現資源的優化配置，充分挖掘青島啤酒品牌所蘊涵的巨大市場潛力，不斷提高核心競爭力和可持續發展能力，進一步提高資源的綜合利用效率，真正形成協同效應及規模效益，不斷提公升盈利水平。
在對青島啤酒股份****的管理制度進行分析之後，我們組認為決定管理資訊系統成功實施的最關鍵因素有三點：
（1） 對erp進行實施要素的分析
根據企業本身的文化特點、管理體系、生產制度、銷售方式等，選擇符合本企業發展的管理資訊系統，是管理資訊系統成功實施的首要因素。各企業都有自己的特點，有其優點和缺陷，特別是成功企業都有其生存和發展的「絕招」，如果用統一模式去塑造企業，就會使企業失去持續發展的活力。因此，在實施erp之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的erp解決方案。
這包括兩個方面：凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業的優勢及特點，則需要對軟體進行修改和補充，以適應企業的優勢及特點;凡屬企業中現存不合理和落後的管理方式，應該通過對企業現行系統的診斷和分析，協助企業改造現行管理，建立新型的管理模式和系統，才能使erp軟體真正地發揮效用。
（2） erp系統的實施成功依賴於企業領導的支援和參與
企業領導的支援和參與是開發企業erp成功的關鍵。這一條已被國內外的經驗和教訓所證實。目前一些企業實施整合化的電腦管理資訊系統，失敗的主要原因之一，是管理部門與其領導沒有參與系統開發的領導工作和缺乏對企業職工進行有關的技術培訓。
在我國企業推廣應用erp的過程中也證實了這一點，企業領導的大力支援和參與這項工作是管理資訊系統成功實施的關鍵。
（3） erp的教育培訓必須放在實施過程中的首要位置
erp是一項高技術，它的實施是一項艱鉅複雜的工作，涉及到企業各方面的人。因此要實現這種高技術就必須提高現有人員(包括各級領導、管理人員和職工)的技術水平和素質。這樣他們才能適應新系統，使用新系統。
因此，在erp實施過程中要自始至終抓好各層次人員的erp技術培訓，使他們掌握應用erp系統必要的知識和方法。
對於應當怎麼樣更好的改進未來資訊化實施工作這個問題，我們認為，未來資訊化實施要將能夠更有效地實現集團內部市場網路、管理、品牌、銷售等方面的整合工作，實現資源的優化配置，更強有力地貫徹執行集團公司整合能力和創新體制，及時地做出結構調整，以應對市場變幻莫測。更重要的是要繼續進行市場、品牌、管理等方面的內部系統整合，進一步提高資源的綜合利用效率，真正形成協同效應及規模效益，不斷提公升盈利水平。
集團公司資訊化建設規劃方案
集團公司 資訊化1建設規劃 目錄一 集團資訊化存在的問題 3 二 企業資訊化整體規劃的必要性 3 三 集團資訊化建設規劃 4 一 資訊化指導原則 4 二 綜合資訊系統整體架構 6 三 資訊化建設總體目標和階段性實現目標與該預算 6 1 總體實現目標 6 2 階段性規劃 7 1 第一階段規劃 7 2 ...
XX集團資訊化建設五年規劃
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