2023年經營工作總結及2023年工作計畫
在全體幹部職工的共同努力下，2023年分公司整體經營狀況呈良性發展態勢。
一是在合同儲備不足，市場環境持續萎縮等不利條件下，分公司在領導下，堅持以市場開發為龍頭，在市場激烈競爭中搶抓先機，不懈進取，全年累計完成市場簽約90億元，同比增長80%；主要是水電站施工期供水系統和營地生活汙水處理系統執行、維護及管理萬元；水電站東水改造和施工供水拆除工程（重新招標）萬元；牧嶼汙水處理廠改擴建及管網工程萬元。2023年伊始，專案部先後中標簽約坡永久防護處理工程、改造工程中標金額餘萬元，另預中標首市城鄉供水、江河連通及大興寨水庫ppp專案，前期各項工作也已啟動，為分公司持續健康發展贏得了生存空間。
二是在建專案全部履約。在建專案的施工、經營等管理工作有序推進。
三是生產經營工作取得可喜成績，超額完成公司下達的各項經營指標。分公司全年實現產值萬元，其中原成都分公司完成產值萬元，分公司完成產值2542.7萬元。
全年分公司共計上交管理費萬元。
下面，我針對2023年分公司生產經營工作，匯報如下：
第一部分 2023年經營工作情況
（一）總體生產經營情況及分析
從完成產值情況分析： 在建水務專業專案完成產值佔分公司年完成產值總額的70%以上，充分體現了分公司水務專業優勢，其中ppp專案佔比達到總產值31%。在建水務專業專案分別是：
錦屏目部萬佔比8%； 楊溝供水專案部2萬佔比1%；縣嚴青水廠2萬佔比1%；河南水蓄能電站施工供水工程278萬佔比1.37%。
供排水執行維護專案（）佔比129%。
其他專業專案：溝水庫佔比97%；官物防7%。
從上述分析：
（1）分公司產值整體結構處於乙個較理想狀態。但也存在一定問題需要引起重視：
一是具備穩定營收和良好效益的供排水執行維護專案佔比產值有所下降。但隨著楊房溝專案全面轉入執行、兩河口供水產量逐年增加、後期錦屏供水、官地供水執行市場預期，供排水執行維護專案2023年預期佔比產值將維持在12%~15%區間。從分公司長遠發展來看，供排水執行維護專案是分公司傳統專案，依然是分公司穩定發展的「壓艙石」，不僅能緩衝市場波動、解決職工上崗，還有穩定收益，隨著分公司整體產值的增大，這個佔比應努力維持在20%以上，才是最理想狀態。
對於後續市場的開發上，還需要有新的突破。
二是在建水務專業專案完成產值佔比79%分析：今年隨著楊房溝專案建安期結束轉入執行、滎經嚴青水廠完工，傳統水務專業產值逐年減少,ppp專案已成分公司發展的必然趨勢。分公司要發展，必須得依託ppp專案，ppp專案的收益與風險並存，如何幹好ppp專案，是分公司需要認真面對的直接挑戰，意味著我們的所有管理人員都要及時轉型、提公升。
（2）年產值完成情況，專案之間出現不平衡發展現象。部分專案部由於內在外在因素影響，產值沒有實現年計畫，並出現虧損。一是天池抽水蓄能電站施工供水專案，由於徵地及協作隊伍施工能力影響，沒有實現預期產值目標，並出現虧損；二是兒溝水庫專案，因料場開採及現場質量控制問題，整體工期滯後，並出現浮虧；三是原分公司從建工承擔的向家壩、溪洛渡水電站排水及建安專案，不僅產值小，並出現浮虧。
上述專案要引起我們的高度重視，後期須加大管理力度。
（3）從產值效益情況分析
分公司2023年整體經營效益情況處於良好狀態。分公司傳統專案優勢依然突出。錦屏專案部、楊房溝供水專案部、官地水電站專案部、兩河口專案部、滎經縣嚴青水廠專案部效益明顯。
ppp專案產值雖然體量佔比31%，但實現的利潤率受專案特性制約，利潤額（含管理費）佔分公司整體額度13%。隨著傳統專案的萎縮，ppp專案份額增大，分公司整體利潤率預期還會有所降低，但產值體量大後，盈利絕對值上會相對增加。這也將會是分公司後期發展的一種常態。
一些虧損專案：貓兒溝專案部（年虧損2萬）、天池專案（年虧損21萬），這兩個專案的虧損主要受進度制約，在新一年裡要搶抓進度，確保扭虧為盈，也將列為分公司重點關注專案；向家壩年產值2萬（虧損達6萬），溪洛渡專案年產值6萬（虧損達2萬），必須及時關門，目前溪洛渡以實現人員退場，後期要完成對業主的尾款清算工作；向家壩要全力清理應結未結產值及工程尾款，及時完善相關合同，要收好關。對於這兩家虧損專案，對庫存物資要統籌規劃，以減少虧損，要按豐總工作報告原則：
「根據各在建專案的需求，統籌調配，發揮存量裝置、物資的最大效益。如部分尾工專案、完工專案庫存物資、裝置等資源，分公司機電物資部要統一調配，把專案富餘物資、閒置裝置，調配到能發揮價值的專案上去。」
（二）2023年主要經營管理工作總結
（1）統一分公司專案對內結算審核流程。嚴格按公司要求加大了對外協隊結算資金的監管工作，並制定了配套管理辦法，有效規避了資金結算風險。通過對一年來分公司各專案部對內結算情況分析：
部分經營人員工作能力仍有待進一步提高，存在對合同了解程度不夠、對分公司、公司相關管理辦法不熟的問題，存在突出的問題主要集中在對內變更審核、立項、審批等程式執行不到位，合同依據不充分的問題。特別是分公司重組以來，原三峽片區對內管理暴露出許多問題，通過近段時間的整改，逐步步入正軌。
（2）加大了前期合同專案遺留變更問題的清理工作，確保了效益不流失。錦屏專案部、兩河口專案、官地專案部在這一塊工作中，取得了不錯的成績。「變更索賠工作，從來都是一把手工程。
」各專案經理必須親自抓變更索賠工作，作到一事一策劃，一點一策劃，切實做到「技術先行」「技術為經濟浦路，超前優化施工方案，仔細研究技術細節與效益、進度的關係，尋求施工方案與變更索賠、經濟效益的最佳組合。尤值一提的是，兩河口專案順利完成前期遺留合同專案的變更清理工作，並全面完成了對內清理工作。錦屏專案部順利收官前期對業主大量遺留變更，並創造客觀效益。
另尤值一提的是：官地專案部借助尾水電站僅80餘萬的排水專案佔據市場，充分發揮分公司「狼」精神傳統，不等不靠，在艱難的環境下，採取「人舍我取、積小成多」策略，深度挖潛官地尾工維護專案「潛在市場」，積極承擔新增專案及零星搶險專案，贏得業主好評，今年又中標簽約大橋溝岸坡永久防護處理工程、供水管網改造工程中標金額11餘萬元，為分公司發展贏取了生存空間。在這方面，官地專案可以說是供排水執行維護專案學習的榜樣。
（3）積極推行現場專案經理主導的專案班子集體參與策劃模式，讓現場管理人員都去參與主導專案的管理策劃工作，並通過策劃工作達成共識，避免了策劃與實施脫離，「想」和「做」分家。在新一年裡，還必須進一步加強這方面的管理工作。
（4）已完工專案竣工結算審計及尾款結算工作取得一定進展
一是海專案成功通過審計，實現尾款結算30餘萬元。目前對外對內合同清算已全部完成，無遺留問題。
二是山照機場專案經與易普利公司溝通協商，對業主尾款結算做了乙個了結。
三是兩口專案前期遺留合同專案左下溝專案竣工結算順利推進，遺留變更得到妥善解決，取得突破進展。另完成對內合同清算。
四是經專案竣工資料順利提交業主，完成對內合同完工工程量清理。
（5）有效推進了「營改增」工作的開展
按公司的統一部署，配合營改增工作需要，補充和完善新老合同相關合同條件。順應營改增自下而上稅制抵扣程式需要，改進對內結算程式，採取靈活的方式，保證了自下而上抵扣。
(三）經營工作存在的問題
1.已完工專案審計風險問題突出
兩河口左下溝合同、滎經嚴青水廠專案、烏東德水廠專案都存在著不同程度的審計風險問題。通過這些審計風險問題分析，也暴露出我們專案管理工作的不足。個別完工專案，遲遲不能封口，竣工資料提交不出去，甚至浪費大量人力資源和成本。
這些都應是我們在建專案應該積極吸取的教訓，同時對我們今後在建專案管理也提出了新的要求：要進一步加強專案過程風險管控。
隨著國家建築行業的管理越來越規範，工程費用都會面臨第三方審計問題。 變更工作必須要做「實」，要以合同為依據，「有所為，有所不為」。如果不能把變更做「實」，資料做實，就無法規避審計風險。
（1）一是在施工過程中，有時僅僅憑著業主一句承諾，就實施專案，不及時跟進相關資料的落實。到了工程後期，再去補資料，往往因為人員變化、環境變化，使變更專案面臨困境；（2）二是在變更過程中，不注意原始資料的收集，使一些明明有利的資料丟失；（3）三是「人有多大膽，地有多大產」的思想，有些專案憑藉與業主的和諧關係，成功實現了很多變更索賠，甚至變更也得到支付，從當時來看非常成功。但到了審計關口，卻發現不是合同依據不足，就是這問題、那問題。
（4）溝通環節，交給作業隊去做，留下很多隱患，後期無法自圓其說，資料無法補，把風險留給了自己。
這些問題，值得我們去思考，去總結，要引起高度重視：在施工過程中，要做到「有所為，有所不為」，做到以合同為依據，以審計為準繩。要對自己嚴要求，不能因監理業主要求松，我們就對自己放鬆管理，任何時候都要以高標準要求自己，紮實的開展變更索賠工作，這不僅是對工程負責、也是對建設單位負責，更是我們專業公司對外實力的綜合體現。
2.分公司重組後，尾工專案占用大量人力資源。隨著市場進一步開發，分公司成熟管理人員嚴重不足，專案管理風險進一步加大。
思考和建議：
（1）騰出人力和時間，集中各部門優勢智力，快速構建分公司物資、經營、財務系統的管理辦法，使分公司快速步入正常軌道。減少管理壓力和風險。
（2）尾工專案、完工專案庫存物資、裝置等資源，分公司機電物資部要統一調配，把專案富餘物資、閒置裝置，調配到能發揮價值的專案上去。以減少分公司的整體成本，通過管理增加資源的效益。
（3）在人力資源緊缺的情況下，要鼓勵專案人員，跨專業、跨部門承擔工作，在待遇上要有所傾斜。在新的薪酬管理辦法上需要有所體現。
（4）把有限的人力資源調配到有價值的專案上去。
市場是龍頭，開發市場要慎重，固然責任制指標是分公司的考核指標，但分公司發展的好不好，能否長久，起決定作用的不是產值塊頭大，而是人均利潤率。乙個不好的專案，會占用大量管理資源，同時還難發揮效益，甚至出現虧損的風險，導致專案長期不能關門，後患無窮。在目前分公司發展人力資源緊缺情況下，對市場要有所選擇（固然市場開發很難），但對於人力資源投入大，回報低、管理風險大的專案，要盡可能規避。
要充分搶抓目前ppp專案的市場機遇，把分公司管理力量集中在這些效益突出、產值大的專案上。同時針對地方工程，要慎重選擇。
一方面要從源頭上控制，這在豐總工作報告中著重提到：「要從源頭把控，對市場要有所選擇，評估投入資源回報率、承擔風險回報率，對於回報率低的專案謹慎選擇。分公司的發展要規避「資源投入大、回報低」專案，只有這樣分公司才可能步入快速良性發展軌道。
」，今年公司總經理在工作報告中也提到：「風險大的不投、業主不誠信的不投」。如河南天池專案，年產值不到300萬，還要投入8個人的管理人員在現場，這是典型「資源投入大、回報低」專案。
去年華能硬梁包水電站施工供水工程設計施工總承包專案投標過程中，由於業主限價低，工期緊、投入資源大，經反覆測算預期虧損，同時後期執行維護專案業主另行委託其他承包人實施。經分公司研判，果斷決策退出，有效規避了風險。
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