7.不確定型決策：決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變數，它們的概率分布也不知道的決策問題。
8.風險型決策：決策問題涉及的條件有些是隨機因素，它雖然是不確定型的，但我們知道它們的概率分布。
9.小中取**：決策者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最差的情況。決策時，對各種方案都按它們帶來的最低收益考慮，然後比較哪種方案的最低收益最高。
10.大中取**：決策者對未來持樂觀態度，認為未來會出現最好的情況。決策是，對各種方案都按它們帶來的最高收益考慮，然後比較哪種方案的最高收益最高。
11.最小最大後悔值法：計算每個方案在每種情況下地後悔值。
後悔值=該情況下各方案中的最大收益—該方案在該情況下的收益。找出各方案的最大後悔值，選擇最大後悔值中的最小的方案。
第七章1.行業內戰略群：某一行業內某些戰略特徵方面相同或相似的公司集合，又稱戰略集團，屬於亞行業範疇。
2.價值鏈：企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成的創造價值的動態過程。
3.價值鏈分析法：是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。即運用系統性方法來烤翅企業各項活動和相互關係，從而找尋具有競爭優勢的資源。
4.市場細分：將乙個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品和市場組合。
5.產品定位：企業為了滿足目標市場，確定產品或服務的功能、質量、**、包裝、銷售渠道、服務方式等。
6.成本領先：企業強調以低單位成本**為使用者提供標準化產品，其目標是成為其產業中的低成本生產商。
7.特色優勢：企業力求在顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇許多客戶重視的一種或多種特質，並賦予其獨特的地位以滿足顧客的要求。
8.目標集聚（11）：企業選擇一種或一組細分市場，量體裁衣，為它們服務而是為其它細分市場服務。
9.前向一體化：企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。
10.後向一體化：企業獲得**商的所有權或加強對它們的控制。
11.橫向一體化：企業獲得生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對它們的控制。
12.同心多元化：企業增加新的、與原有業務相關的產品或服務
13.橫向多元化：企業向現有顧客提供新的、與原有業務不相關的產品或服務
14.混合多元化：企業向新市場增加新的、與原有業務不相關的產品或服務
15.市場滲透（11）：企業通過加強市場營銷提高現有產品或服務在現有市場上的份額。
16.戰略聯盟：企業與其他企業在研究開發、生產運作、市場銷售等方面進行合作，以相互利用多方資源。
17.虛擬運作：企業通過合同、股權、優先權、信貸幫助、技術支援等方式同其他企業建立較穩定的關係，從而將企業的價值活動集中於自己的優勢方面，而將非專長方面外包出去。
18.**核心產品：企業將價值活動集中於自己少數優勢方面，產出產品服務，並將產品或服務通過市場交易**給其他生產者進一步生產加工。
19.收縮戰略：通過減少成本和資產對企業進行重組，加強企業所具有的基本和獨特的競爭能力。
20.剝離戰略：企業**分部、分公司或任一部分，以使企業擺脫那些沒有盈利、需要太多資金或與公司其他業務不相事宜的業務。
21.清算戰略：企業為實現七有形資產的價值而將資產全部或分塊**
22.滾動計畫法：根據計畫的執**況和環境變化情況，定期修訂未來計畫，並逐期向前推移，是短期計畫、中期計畫有機的結合起來。
23.網路計畫法：把一項工作或專案分成各種作業，然後按作業順序進行排列，通過網路圖對整個工作或專案進行統籌規劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最高的速度完成工作。
第八章1.職能部門化（11）：按照生產、財務、管理、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。
2.組織的層級化：組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效管理幅度，需要根據組織集權化程度，規定縱向各層級之間的權責關係，最終形成乙個能夠對內外環境要求做出動態反應的有效的組織結構形式、
3.管理幅度（11）：組織中上級主管能夠直接有效的指揮和領導的下屬的數量。
4.參謀職權：管理者擁有某種特定的建議權和審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。
5.職能職權（10）：由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能範圍內行使某種職權。
6.層級組織（10）：運用古典原則進行層級設計的理想形式，亦稱機械式組織、官僚式組織、封閉式組織，強調的是組織內部必須具有高度分明的層級結構、職位、職權、工作程式和規章制度等，是一種典型的金字塔結構組織。
7.有機組織：亦稱柔性組織，是指那種沒有過多標準化、規範化的工作和種種管制，對職務規定靈活性和可調性較強的組織，對員工的技術和知識層次要求高，專業素養要求高，責任心強，是一種典型的原子結構型組織。
8.戰略事業單位（sbu）：一種獨立的產品或業務經營單位，sbu需要全面負責產品的研發、生產、營銷等一系列工作的組織、規劃和實施。
9.獨立事業單位：一種更為徹底分權型的分部式事業單位。
這種型別的分部是作為母公司的乙個具有獨立法人地位的事業部形式存在的，他有著獨立的經營機構和獨立的經營自主權，不管其業務活動是否與母公司戰略型業務相關聯，獨立事業單位必須對母公司承擔利益責任。兩者往往是以財產方式相聯絡的。
第九章1.績效評估：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。
第十章1.組織變革：組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性調整，以適應未來組織發展的要求。
2.組織文化：組織在長期實踐活動中形成的並且為組織成員普遍認可並遵守的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規範和思維模式的總和。
第十一章
1.成熟度（10）：個體對自己的直接行為負責的能力和意願，包括工作成熟度和心理成熟度。
第十二章
1.保健因素：是指那些與人們不滿意情緒有關的因素。
2.激勵因素：是指那些與人們滿意情緒有關的因素。
3.正強化：獎勵那些符號組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。
4.負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。
5.知識工資：乙個員工的工資隨著他能完成的任務的數量增加而增加。
6.員工持股計畫：給予員工部分企業股權，允許他們分享改進的利潤績效。
該計畫實際上是公司以放棄股權為代價來提高生產率水平。該計畫使員工更加努力工作，因為他們是所有者，要分擔企業盈虧。
第十三章
1.有效溝通：傳遞和交流資訊的可靠性和準確性高，組織對內外噪音的抵抗力強。
2.零和談判（10）：有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。
3.雙贏談判：談判要找到一種雙方都贏的方案。
第十五章
1.流動比率（11）：企業的流動資產和流動負債之比，反映了企業償還需要付現的流動負債的能力
2.速動比率（10）：流動資產和存貨之差和流動負債之比，是衡量企業資產流動性的乙個指標。
3.標桿控制（10）：以在某一項指標或某一項實踐上競爭力最強的企業或行業中的領先企業或組織內某部門作為基準，將企業的產品、服務管理措施或相關實踐的實踐狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制定、實施改進的策略和方法，並持續不斷反覆進行的一種管理方法。
4.平衡積分卡控制：平衡積分卡是又財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個方面構成的衡量企業、部門和人員的卡片，之所以取名為「平衡積分卡」是因為它的目的在於平衡，兼顧戰略與戰術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯後和先行指標
5.目標創新：企業在各個時期具體的經營目標需要適時的根據市場環境和消費需求的特點及趨勢加以整合，每一次調整都是一次創新。
6.流程再造（10）：根據組織發展的戰略規劃，對企業各項運作活動及其細節進行重構、設定與闡述的體統工程，強調以流程導向來代替傳統的職能導向的組織形式，追求流程的改造和創新，為組織的創新工作提供了全新的思路。
第十六章
1.產權制度：決定企業其他制度的根本制度，規定著企業最重要的生產要素的所有者對企業的權力、利益和責任。
2.經營制度：關於經營權的歸屬及其行使條件、範圍、限制等方面的原則規定
3.管理制度：行使經營權、組織企業日常經營活動的各種具體規則的總稱，包括對材料、裝置、人員及資金等各種要素的取得和使用的規定。
第十八章
1.企業文化：企業成員廣泛接受的價值觀念以及這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式。
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4.實驗室人員要管理好本室的教學儀器裝置，做到賬 卡 物相符並保證裝置的完好率符合要求。5.實驗室人員要開展實驗技術研究工作，提高教學質量。6.實驗室要開展科技服務工作，充分發揮現有裝置作用，提高使用效率。7.實驗室人員要負責在本室範圍內的安全工作。8.實驗室主任要負責全室的工作和人員管理，並及時填...