人力資源體系建設中，最容易引發員工不滿的是薪酬體系，因為其關係到所有員工的利益。我們經常會發現，拍腦袋都能設計出一套漂亮的薪資結構，但是往往推行時會遇到各種各樣的問題。可以說，一套制度或體系在推行時遇到問題或阻力也是正常的，但是，我們是否可以在設計階段盡可能地減少系統錯誤，降低系統風險呢？
我們認為，這是有可能盡量做到的。在這裡，我們嘗試**一下薪酬體系設計中的常用方法與注意事項。
在吸收了他人的一些想法和思路之後，將薪酬體系設計的全過程總結為以下幾個法則：
一、薪酬策略的制定
薪酬策略可以說是企業人力資源戰略的具體細分，也是乙個企業的內部價值觀、企業文化的具體體現，是以後各個環節的基本前提，對整個薪酬體系設計起著重要的指導作用。其主要內容有：
1、對員工價值的認識與評判，對關鍵人才和高階專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀。這些判斷影響了企業對薪資制度的態度，是選擇考慮減少人工成本為主？還是考慮以高薪充分吸引人才？
還是施行差異化薪酬體系？
2、對薪酬體系在企業執行過程中的作用與意義的判斷。這些判斷主要影響企業選擇採用簡單化還是複雜化的薪酬激勵模式，是把薪酬簡單當作工作的回報，還是把薪酬當作激發員工績效、充分挖掘員工價值創造力的有力工具。這些判斷直接影響後續工作的複雜程度、薪資結構設計、薪資管理辦法的核心思想等。
3、有關薪資分配方面的政策和策略。如工資總額的確定原則，定崗定薪的基本原則，不同員工薪資差異的確定原則，薪資、獎勵、福利費用等之間的分配比例等。
在做這方面內容的工作時，要關注企業戰略尤其是人力資源戰略的內容，不能想當然地拍腦袋。如果人力資源戰略並不清晰，就必須先大致梳理一下。這樣做的好處是避免做薪酬設計時走彎路。
二、 崗位分析與崗位評價
崗位分析又稱職位分析或者工作分析，包括三個主要內容：組織架構優化或設計；對準備設定的各個崗位進行分析，重點關注其崗位職責劃分與任職要求；編寫詳盡的崗位說明書。
崗位評價又稱崗位評估或者工作評價，主要是運用現行較為科學的多因素崗位評價法，確定各個崗位在企業內部相對價值的大小，以此為依據，再進行後續的薪酬結構設計、激勵體系設計、內部晉公升通道設計、員工職業生涯規劃等工作。
這兩方面的工作是後續很多人力資源工作的基礎。比如崗位說明書對外可以作為招聘的依據，對內可以作為競聘上崗的依據、內部職責協調的依據、員工晉公升通道設計的依據等。崗位評價的結果一般是以崗位內部價值分布線的形式體現的，可以直**到各個崗位在企業內部相對價值的大小，這是設計薪酬結構時體現內部公平性的重要依據，也是激勵體系設計、員工晉公升通道設計、員工職業生涯規劃等的依據。
實際管理中，不同的公司對上述兩項工作成果的應用還有很多其他方向。
作為薪酬體系建設的主導者，應當關注以下三點：
1、進行崗位分析編寫崗位說明書時，一定要與組織結構設計、管理流程與業務流程優化結合起來，避免出現崗位說明書中崗位職責的界定與流程中該崗位的職責內容相脫節。
2、崗位評價得到的崗位內部價值貢獻只是反映該企業內部相對公平狀況的，我們在微調最終結果時，決不能照搬其他企業的情況，比如有些公司的財務人員是處於內部高位的，而有些公司則是銷售人員地位最高，這要根據企業實際情況來定。
3、在採用多因素評價法時，一定要根據企業實際情況來取捨各個因素，千萬不要照搬死學。比如在實踐中，需要進行評價的崗位涉及業務跨度很大，人力資源、行政、財務、生產、營銷、研發等各個方面都有，這時就一定要盡量選取能覆蓋絕大多數崗位的因素指標，而不能過多採用只能涵蓋少部分崗位的指標，那樣的話就等於給部分崗位加分了。
三、薪酬調查
薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業各職務的薪酬水平及相關資訊。對薪酬調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪酬管理決策的有效依據。這一步驟其實並不應列在上一步驟之後，兩者應同時進行。
我們這裡說的薪酬調查主要指周邊地區及本行業的調查。
薪酬調查主要需研究兩個問題：一是要調查什麼；二是怎樣去調查和作資料收集。調查的內容首先是本地區、本行業、尤其是主要競爭對手的薪資狀況。
參照同行或同地區其他企業的現有薪資來調整本企業對應崗位的薪酬，可以有效保證企業薪酬體系的外部公平性。
做薪酬調查的主要途徑和方法有：
1、企業之間的相互調查
相關企業的人力資源管理部門可以採取聯合調查的形式，共享相互之間的薪酬資訊。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查可以採取座談會、問卷調查等多種形式。
2、委託專業機構進行調查
現在，一線大城市均有提供薪酬調查的專業機構。通過這些專業機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業之間的協調費用，但同時需要支付一定的服務費用。
3、從公開的資訊中了解
有些企業在發布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，某些城市的人才交流部門也會定期發布一些崗位的薪酬參考資訊，另外通過其它企業來本企業的應聘人員可以了解一些該企業的薪酬狀況。
作為薪酬體系建設的主導者，應當關注以下三點：
1、薪酬調查的地域性和行業性非常強，如果沒有足夠的時間和資源做薪酬調查的話，最好把這塊工作明確為由各單位在人力資源的指導下自行完成。
2、薪酬調查主要關注本地區同行業企業尤其是競爭對手的薪酬水平，不要將範圍定得過於寬泛。
3、薪酬調查的途徑很多，同一崗位的薪酬水平資料會有差異，要注意選取可信度最高的資料。比如競爭對手來本企業應聘時講的薪酬水平可信度就比較低。
四、薪酬結構設計
經過崗位評價這一步驟，可以得到表明每個崗位對本企業相對價值的順序、等級，分數或象徵性的崗位價值金額。從前述崗位評價的概念可以知道，一般來說，乙個崗位的工作完成難度越高，對本企業的貢獻度也越大，對企業的重要性也就越高，也就是說它的企業內部相對價值越大。如果把企業內所有崗位的薪酬都按同一的貢獻律原則定薪，即按照崗位評價得到的崗位相對價值曲線來定薪，便保證了薪酬體系的內部公平性。
但找出了這樣的理論上的相對價值後，還必須據此轉換為實際的薪酬值，才能有使用價值。這便需要進行薪酬結構設計。
所謂薪酬結構，是指乙個企業的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什麼樣的關係。這種關係不是隨意的，是服從以某種原則為依據的一定規律的。這種關係和規律通常多以「薪酬結構線」來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易於分析和控制，更易於理解。
企業根據其確定的薪資結構線，將眾多態別的崗位薪酬歸併組合成若干等級，形成乙個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業內每一職務具體的薪資範圍，保證員工個人的內部公平性。
作為薪酬體系建設的主導者，應當關注以下三點：
1、寬頻薪酬的頻寬選擇要適中。一定要根據企業實際情況來定頻寬，比如說可能獲得職位晉公升較少的崗位頻寬可以拉大些，10～20級都可以；主要通過職位晉公升為主激勵手段的重要管理崗位的頻寬可以適當減少些，10級左右即可。
2、級差選擇要適中。一般來說同一崗位頻寬中最高端是最低階的2倍～3倍為宜，相差過低時的拉動作用就會降低，相差過高時不切實際沒有可行性。
3、定級定薪時要根據企業實際做好財務測算。比如與現有薪酬水平做比對或與企業願意承受的最高薪酬水平做比對等。
五、 薪酬元素組合設計
我們現在習慣於將薪酬的組成搭配稱為薪酬元素。常見的有：基本年薪、績效年薪、崗位工資、基本工資、績效工資、年終獎、福利、其他特殊獎金等。
其基本釋義如下：
1、基本年薪：任職者年薪構成中的一部分，日常基本的生活保障，按月平均發放。
2、績效年薪：任職者年薪構成中的另一部分，由員工年度考核結果決定發放。
3、超額獎勵：為鼓勵高管為公司創造超額價值，特設超額獎勵。
4、崗位工資：通過採取崗位分等、等內分檔、一崗多薪的方式體現崗位和個人技能的差異：在工作分析與崗位評價的基礎上，以評價的結果作為確定崗位工資等級的依據。
崗位工資包括：基本工資、績效工資。其中績效工資又包括季度績效工資、年終獎。
- 基本工資：崗位工資的一部分，每月按定額發放。
- 季度績效工資：季度績效工資是績效工資的一部分，由員工的季度考核結果確定。
- 年終獎：年終獎是績效工資的一部分，由員工的年度考核結果確定。
5、福利：基本社會保險、員工婚喪嫁娶補貼等等
6、其他特殊獎金：特殊獎金的目的在於對員工的優秀表現予以正向強化，以激勵員工自覺地關心集團的發展，維護集團的形象。
作為薪酬體系建設的主導者，應當關注以下三點：
1、薪酬元素組合設計的首要前提是崗位群落的科學劃分。我們可以根據工作內容、工作性質不同，將企業內的崗位劃分為管理序列、職能序列、技術序列、銷售序列、操作序列。不同序列，其組合差異較大。
2、薪酬元素組合不宜過於複雜。一般來說，乙個員工的薪酬由4～7個元素組成即可。元素太少，缺乏靈活性，元素太多，過於複雜操作成本高。
比如某企業管理序列人員的薪酬元素：年總收入 = 年基本收入 + 年其他收入 =（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業業績分享+工齡工資+各類補貼或補助），共6個元素，較好操作。
3、薪酬元素中短期兌現的和長期兌現的要有一定比例。原則上越是職位高的管理人員長期兌現比例越大，越是底層一般操作類員工短期兌現比例越大。
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薪酬依據 薪酬體系 經理薪酬調整依據 訪問員1 實習生 績效構成 基本薪酬 績效薪酬 績效薪酬 問卷單價.問卷總量 作廢問卷 2 專職職員 3 兼職職工 444 薪酬保密 人力資源部 公司財務及財務所有經手工資資訊的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬資訊透漏給任何第三方或...