這一理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕馬克洛提出的，因此也稱為馬斯洛需要層次論。該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什麼內容的問題
需要層次論有兩個基本出發點
一是：人是有需要的動物，其需要取決於它已經得到了什麼，還缺少什麼，只有尚未滿足的需要能夠影響行為
二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足後，另一層需要才出現
每個人其實都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。1生理的需要。
這是任何動物都有的需要，只是不同的動物，這種需要表現形式不同而已。在經濟欠發達的社會，必須首先研究並滿足這方面的需要。2安全的需要。
保護自己免受身體和情感傷害的需要。它又可以分為兩類：一類是現在的安全的需要，另一類是對未來的安全的需要。
3社交的需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。這主要產生於人的社會性。
人們希望在一種被接受或屬於的情況下工作，屬於某一群體，而不希望在社會中成為離群的孤島。4尊重的需要。分為內部尊重和外部尊重。
5自我實現的需要。成長與發展、發揮自身潛能、實現理想的需要。這是一種追求個人能力極限的內驅力。
5．雙因素理論：赫茲伯格的雙因素理論也叫「保健--激勵理論」，該理論的研究重點是組織中個人與工作的關係問題。赫茲伯格試圖證明，個人對工作的態度在很大程度上決定著任務的成功和失敗。
赫茲伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類：1保健因素和激勵因素。保健因素是那些和人們的不滿情緒有關的因素，保健因素處理不好，會引發對工作不滿情緒的產生；處理的好，可以預防或消除這種不滿，但這類因素並不能對員工起激勵的作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。
2激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。與激勵因素有關的工作處理得好，能夠使人們產生滿意情緒；如果處理不當，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導致不滿。這種理論對企業管理的基本啟示是，要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。
但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情，努力工作，創造奮發向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。
6．菲德勒權變理論：權變理論認為不存在一種「普遍適用」的領導方式或領導風格，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。領導方式是領導者特徵、追隨者特徵和環境的函式：
s=f（l，f，e）s－領導方式，l－領導者特徵，f－追隨者的特徵，e－環境
該理論認為各種領導方式都可能在一定環境內有效，這種環境是多種外部與內部因素的綜合作用體。菲德勒將權變理論具體化為三個方面：職位權力、任務結構和上下級關係。
職位權力是指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或者說領導的法定權、懲罰權、獎勵權的大小。權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導的環境也就越好，反之，則越差。任務結構是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。
如果這些任務越明確，而且部下責任心越強，則領導環境越好，反之，則越差。上下級關係是指下屬樂於追隨的程度。如果下級對上級越尊重，並且樂於追隨，則上下級關係越好，領導環境也越好，反之，則越差。
7．試論領導與管理：領導與管理共同點：
從行為方式看，領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協調活動，實現組織目標的過程
從權力的構成看，兩者都與組織層級的崗位設定有關
領導與管理不同點：
兩者分離的原因在於：管理者的本質是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權利而進行管理。被管理者往往因追求獎勵或害怕處罰而服從管理。
而領導者的本質就是被領導者的追隨和服從，它完全取決於追隨者的意願，而並不完全取決於領導者的職位和合法權利。
8．試論組織變革的動因：外部環境因素：
整個巨集觀社會經濟環境的變化：諸如政治、經濟政策的調整，經濟體制的改變以及市場需求的變化等等，都會引起組織內部深層次的調整和變革。
科技進步的影響：知識經濟的社會，科技的發展日新月異，新產品、新工藝、新技術、新方法層出不窮，對組織的固有執行機制構成了強有力的挑戰。
資源變化的影響：組織發展所依賴的環境資源對組織具有重要的支援作用。組織必須要能克服對環境資源的過度依賴，同時要及時根據資源的變化而順勢變革組織。
競爭觀念的改變：基於全球化的市場競爭將會越來越激烈，競爭的方式也將會多種多樣，組織若想要想適應未來競爭的要求，就必須在競爭觀念上順勢調整，爭得主動，才能在競爭中立於不敗之地。
內部環境因素：
組織機構適時調整的要求：組織機構的設定必須與組織的階段性戰略目標相一致，組織一旦需要根據環境的變化調整機構，新的組織職能必須得以充分的保障和體現。
保障資訊暢通的要求：隨著外部不確定性因素的增多，組織決策對資訊的依賴性增強，為了提高決策的效率，必須通過變革保障資訊溝通渠道的暢通。
克服組織低效率的要求：組織長期一貫執行極可能會出現某些低效率現象，其原因既可能是由於機構重疊、權責不明，也有可能是人浮於事、目標分歧。組織只有及時變革才能進一步直至組織效率的下降。
快速決策的要求：決策的形成如果過於緩慢，組織常常會因決策的滯後或執行中的偏差而坐失良機。為了提高決策效率，組織必須通過變革對決策過程中的各個環節進行梳理，以保證決策資訊的真實、完整和迅速。
提高組織整體管理水平的要求：組織整體管理水平的高低是競爭力的重要體現。組織在成長的每乙個階段都會出現新的發展矛盾，為了達到新的戰略目標，組織必須在人員素質、技術水平、價值觀念、人際關係等各個方面都做出進一步的改善和提高。
9．試論現代管理的決策過程：1診斷問題或識別機會：在這一步驟中，管理者必須特別注意，要盡可能精確地評估問題和機會；要盡力獲取精確的、可信賴的資訊，並正確地解釋它；同時，需要注意處在控制之外的因素也會對機會和問題的識別產生影響。
2明確目標：所要結果的數量和質量都要明確，因為目標的這兩個方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線。3擬定方案：
這一步驟需要創造力和想象力，在提出備選方案時，管理者必須把其試圖達到的目標銘記在心，而且要提出盡量多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善於徵詢他人的意見。4篩選方案：
管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優勢/劣勢的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準（如所要的質量）並仔細考慮每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。最後對各種方案進行排序。
另外，管理者必須仔細考慮所掌握的全部事實，並確信自己已獲得足夠的資訊。5執行方案：管理者要明白，方案的有效執行需要足夠數量和種類的資源作保障。
管理者還要明白，方案的執行將不可避免地會給有關各方帶來變化，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管理者善於做思想工作，幫助他們認識這種損害只是暫時的，或者說是為了組織全域性的利益而不得不付出的代價，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執行過程中遇到的阻力。管理者更應當明白，方案的事實需要得到廣大員工的支援，需要調動他們的積極性。
6評估效果：用方案實際的執行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差，如果存在偏差，則要找出偏差纏身的原因，並採取相應的措施。如果偏差的發生與決策過程中的前四個步驟有關，那麼管理者就應該重新回到前面四個步驟，對方案進行適應性調整，以使調整後的方案更加符合組織的實際和變化的環境。
如果發現偏差是由方案在執行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那麼管理者就應該加強對方案執行的監控並採取切實有效的措施，確保已經出現的偏差不擴大甚至有縮小，從而使方案取得預期的效果。
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