如何建立團隊激勵機制

釋放員工潛能

多數人只將部分創造力和智慧型用在工作上。我們的任務：盡可能釋放員工的潛能。

人人都知道，今天的企業組織要想取得成功，必須反應迅速、靈活，且不斷改進。但這些企業組織的領導漸漸發現，讓員工致力於持續變革決非易事。

守舊是人的本性。人們經常執守著今天的思維方式，即使這種思維不能把他們帶向他們想要到達的明天。

productive workplaces（富有成效的工作）一書作者 marvin weisbord（馬文）談到人要超越過去這一問題時，寫道：「每逢遇到新情況，如果可以求問占卜的水晶球，我不會問：『出了什麼問題？

該怎麼解決？』我要問的是：『可能會怎樣？

誰負責？』」

乙個企業組織中的所有人員共同考慮他們的未來時，都能這樣做該多好。如此一來，企業組織就可以從某種程度上設法聚集員工的創造力，將他們的創造力集中到遠比日常業務更為重要的事情上。

人的能量如同光能。普通燈炮所發出的光，只能用作一般照明。但是同樣的一股能量如果象雷射束那樣對準乙個方向，就可以穿越任何障礙。

這種聚光原理同樣適用於企業組織的活動。乙個企業組織中的人願意投入多少力量，企業組織能否引導他們朝著乙個重要的單一目標共同努力，都直接關係到企業組織的成敗。

明白了這個原理，接下來要考慮的問題便是：「如何汲取這種能量來對自己的企業組織進行變革？」答案是：

「在決定如何在短期（現在）和長遠（將來）兩方面改進員工的工作條件及其工作任務的實質時，把員工當作夥伴。」

為了演示領導層和員工之間的這種夥伴關係，不妨設想自己處在這樣一幅場景之中：你在應聘乙份新工作，正在進行關鍵的最後面試。面試一開始，你未來的老闆開門見山講道：

「我們非常高興你能加入我們的隊伍。但在最後確定聘用你之前，我還想就你工作的乙個重要方面談一談。」

然後，這位高階經理微笑著說道：「根據我們多年的經驗，多數人都沒有把自己的創造力和智慧型全部用到工作中。如果我們能汲取這部分員工個人自由控制的能量，並把它集中用以改進企業組織現有的運作或未來設計，將會受益無窮。

「所以，在此我們每人都有兩份工作。乙份是『白天的工作』，即協助向顧客提供高品質的產品和服務。另乙份是『變革工作』，為此你要從下面的兩個團隊中擇一參加。

「第1個我們稱之為『p團隊』，p代表現在。p團隊的任務是改革我們現有的組織，以便我們能夠更快地回應顧客。p團隊的重點在改進。

「第2個是『f團隊』。f代表未來。f團隊的任務是創造未來，描繪未來的顧客和市場。

其重點在創新。兩支團隊同時運作。我們認為，只有靠這兩個團隊的工作，我們才能實現成為世界一流企業組織的目標。

你可以為我們實現這一目標出點力。」

做出抉擇

當你還在沉思這些問題時，他遞給你一張卡片並解釋道：「為了幫助你決定參加哪個團隊，可以看看這張卡片上列出的問題，了解一下自己的想法。」

-- 什麼更吸引你？是改進現狀，還是創新？

-- 你認為自己更象是維修工程師，還是建築師？

-- 你對什麼更感興趣，是把事情做對，還是做正確的事？

-- 你更願意聽命行事，還是獨立自主？

-- 你更注重短期效益，還是設計未來？

他接著做了進一步的說明：「每個問題你都選前項的話，說明你可能想參加p團隊。如果後一項更吸引你，你可能更願意到f團隊去。

整體來講，這兩個團隊是我們企業組織的耳目。實施這一計畫的目的就是為了更加實際地運用企業組織中每個人的智慧型，推動企業組織的發展。這是乙個激動人心的夥伴流程。

」你問道：「如何支援和協調這兩個團隊的工作？」

「問得好。有2個分布在整個企業組織範圍內的設計團隊來推動這一夥伴流程的執行，」他答道，「他們負責處理跨部門問題。其中乙個設計團隊協調所有p團隊的工作，另乙個設計團隊協調f團隊的工作。

兩個設計團隊的成員既包括經理層的人員也包括非經理層的人員，每位成員都由員工提名。

「每個設計團隊有兩個職能：一是作為資訊交換所，二是作為專案協調人。設計團隊要保證由f團隊和p團隊分別提出的妙點子能夠得到實施。

」這往往需要p團隊和f團隊做出實施計畫。由企業組織的高層管理人員組成的指導委員會負責監督設計團隊的工作。該指導委員會的職責主要是在改進現狀和設計未來之間保持平衡。

最後他說道：「情況大致如此。跟你談話是件很愉快的事，以後我們還會有機會再談。不過，你只能參加乙個團隊，所以先花點時間好好考慮。」