與短期績效相比，員工成長更重要
精益崇尚「以人為本」的思想，強調「對人的尊重」「重視人的作用」以及「追求自主管理」，具有典型的東方色彩。東方的「以人為本」和西方的「以人為本」既有共性也有差異。共性的東西在於，都強調對人的尊重。
西方的「以人為本」，重點在於員工權利的主張以及自由環境和氛圍的保障。而東方的「以人為本」，主要表現在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提公升，並把企業的競爭力與每個員工的意識能力提公升聯絡起來。我們說，企業最大的浪費是員工智慧型的浪費，講的就是這個道理。
真正優秀的製造型企業，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提公升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中，他們對那種基於「精準數字」的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進員工努力向上。
我國企業曾經對「績效考核」比較熱衷，並熱切期望通過考核快速提公升管理績效，主要原因在於這種「美式管理」看上去見效快，簡單易行，管理者感覺輕鬆。而以員工意識能力提公升為中心的員工成長戰略和人力資源開發，比單純以考核為中心的管理模式要艱難得多。它要求企業管理者有尊重人、關懷人的博大胸懷，企業上下是乙個共同體的認知和境界，以及「傳道、授業、解惑」的素養和能力。
企業還要為員工「意識和能力」不斷提公升創造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞台（各類改善成果發表機制），引導他們自主學習、自發行動和自我超越。
與事後管理相比，預防管理更有效
扁鵲三兄弟都精通醫術，其中大哥醫術最高，二哥次之，扁鵲第三，而扁鵲最出名。原因是，大哥治病總是預防為主，也就是「治未病」，人們很少在意他的功勞；二哥是治小病的高手，但人們認為治個小病是醫生本分，沒什麼了不起；只有扁鵲敢治大病，時有手到病除的佳績，所以名聲在外。
儘管我們懂得預防管理的重要性，但在具體行動上卻很容易走偏，甚至背道而馳，不僅執念於或忙於事後管理，而且對公司內「扁鵲」大加讚賞，而對扁鵲的「大哥」和「二哥」不屑一顧。這樣做的後果是嚴重的，在管理實踐中，人們往往習慣於花時間應付層出不窮的問題，優秀者在「滅火大賽」中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關注，更沒有人潛心研究。在我們輔導客戶做精益的時候，不少企業領導就認為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。
這樣的認知水平，是缺乏最起碼哲學思辨能力的表現。
預防管理，要從兩個方向正確理解：
◆ 一方面，越是在發生問題的源頭進行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產品質量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質量損失最為慘重，在產品出貨或生產過程中發現問題質量損失會小些，在原材料**商處發現問題其質量損失會更小，如果能在設計環節採取有效對策（防錯設計），那就根本不會產生不良損失。又比如，訂單交付問題也是如此，越是臨近訂單交付的後期發現問題，補救起來越難，而且造成的損失越大。
◆ 另一方面，小問題解決或改善得越多，越是能防範大問題的發生。有乙個著名的「海恩」法則，說的是，300個小問題不及時解決，會成長出29個事故隱患，29個事故隱患不及時消除，終究會發生一次大的事故。意思是說，大問題通常是由小問題累積而成的，正確的認識應該是，用一杯水可以澆滅的火苗要及時澆滅，決不能任其發展到只有用消防車才能撲滅的程度。
比如，裝置停機故障的發生往往都不是偶然的，是諸如震動、鏽蝕、發熱、鬆弛、灰塵等微小缺陷（小問題）不斷累積而成的。要消除裝置停機故障，唯有從消除各類微小缺陷開始。又比如安全管理也是如此，細節不做好，安全隱患不除，很難保證不出大的安全事故。
精益管理主張全員參與，目的就在於發動全體員工從解決自己身邊的小問題，消除身邊的小缺陷開始做起，預防為主，持續改善，並最終達成不斷提公升企業管理水平的巨集大目標。
與顯性之惡相比，庫存的隱性之惡更惡
對企業經營來說，庫存是萬惡之源，可以從顯性和隱性兩個層次進行理解。
首先是庫存的顯性之惡，有四個方面的內容:
▼ 一是庫存不能給企業帶來利潤。如果庫存商品不能銷售出去的話，就不能給企業帶來銷售收入，就不能產生企業運轉必要的現金流，更不能為企業帶來利潤……一句話，只要庫存不變成銷售，就不能給企業帶來任何好處。
▼ 二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風險。庫存的商品，不僅因為市場變化以及設計變更等存在貶值的可能性，還可能因為管理的失誤等，存在損壞或者遺失的可能性。可見，庫存會給企業帶來很大的經營風險。
▼ 三是庫存消耗了企業的經營資源，特別是耗用了企業如血液一般重要的現金流。庫存占用了企業倉儲空間、占用了儲存貨架，庫存增加了倉儲員工的勞動，增加了大量的搬運成本，庫存耗用了企業的資金，使企業的大量現金固化在庫存產品上。
▼ 四是庫存使企業失去了投資及發展的機會。由於庫存產品占用了企業的倉庫、空間、資金、勞動力等企業資源，如果沒有庫存，企業本可以把這些資源用在其他方面，為企業創造更好的收益，產生更好的效益。
其次是庫存的隱性之惡，也有兩個方面的內容:一是庫存讓管理變得複雜。
▼ 庫存的存在，除了增加保管及搬運工作量之外，還會使庫存資料的管理變得複雜，增加工作量和工作難度。會給採購、生產計畫以及排程工作增加難度。還會增加解決問題中原因分析的難度。
▼ 庫存的存在，會助長相關部門的工作惰性，失去緊迫感，進而全面消損企業內各系統的快速反應能力。遇到**商交貨拖延，採購部門會以為，問題不大，倉庫裡應該還有庫存。遇到裝置或產線停機停線，裝置管理部門可以不慌不忙，他們知道通道上有很多庫存可以應急。
工藝出了問題，技術部門也可以慢條斯理，因為他們也清楚，有不少中間庫存可以緩衝。遇到生產不能及時完成計畫，生產部門會以為，問題不大，應該還有庫存。這種庫存的緩衝作用甚至可以影響到人事等間接部門的工作態度。
總之，因為庫存的存在，人們總以為有乙個可以搭救自己的「救命稻草」，工作起來「從容不迫」，沒有了緊迫感。也就是說，因為庫存的掩護作用，交貨延遲、停機停線、工藝不良以及計畫拖延等等問題，都可以在水面下生生不息。即便問題被領導發現，也因為原因分析難度大，說不清楚是誰的責任而不了了之。
相反，假定通過縮短生產和工作週期改善，達成減少各環節庫存的目標之後，情況又會怎樣呢？顯而易見，各相關部門知道，因為沒有或少有庫存的緩衝，如果自身工作節奏跟不上，就會造成全域性性的影響，責任重大，務必時刻保持警覺，訓練自己快速反應能力。
所以，我們常常看到的情況是，庫存多的企業反而常常延遲客戶訂單交付，而通過縮短生產和工作週期改善，達成減少各環節庫存之後的企業，客戶訂單交付通常做得更好，就是這個道理。
以窮人思維，實現富人迴圈
精益主張消除一切浪費，這顯然是一種「窮人」思維。企業管理者始終將自身定位為「窮人」，是有重要意義的，目的在於在團隊內培養勤勞、奮鬥和謙虛、節儉的良好風尚，杜絕懈怠和驕傲。當然，只有「窮人」思維是不夠的，必須巧妙地實現「富人」迴圈，以便促進企業可持續發展。
也就是說，向員工灌輸不斷追求精益的思想，並期望員工積極參與改善，消除管理中的一切浪費和提公升經營業績的願望是好的。但是，我們看到的實際情況是，銷售、研發、生產一線以及**商等被管理者任意壓榨，使得他們像「窮人」一樣「窮困潦倒」，沒有任何富餘的時間、人力、物力或財力進行管理改善，以至於通過改善提公升管理水平的良好願望成了鏡中花，水中月。
可見，管理者的改善哲學應該是，既要擁有「窮人」思維，還要「大方」地讓銷售、研發和生產一線擁有一定的「富餘」資源，並通過引導他們投入這些「富餘」進行管理改善，以便獲取比「富餘」更大的改善收益；「大方」地讓**商保有適當的「富餘」（利潤空間），並通過投入這些「富餘」進行管理改善，以便把整個**鏈做強，獲得更大的發展空間。
有乙個很好的例子可以說明實現「富人」迴圈的重要意義：
某條生產線，按設計100人每天工作8小時可完成100臺產品的生產任務。多數「聰明」的管理者會考慮投入80人每天工作不少於10小時（每天加班2小時以上）來完成100臺產品的生產任務，以為這樣效率最高，而事實卻往往走向反面。
因為在這種超負荷規劃的情況下，如果出現諸如裝置停機、物料延遲等異常情況時，生產節奏將被徹底打亂，或者需要安排更多的加班應對產品交付，或者直接拖延產品交付，造成各種無法預料的損失。企業高層再怎麼要求生產線進行改善，生產線也將無能為力，在「窮人」的泥潭裡越陷越深，正所謂欲速則不達。
擁有精益「智慧型」的管理者會按標準投入100人來完成100臺產品的生產任務，把其中的90人配置到生產線上，把10人作為「富餘」投入到精益改善中去。在這種情況下，即便出現各種異常，只要追加1－2小時加班，即可保障生產任務的完成。
與此同時，投入改善的10人每天研究產線效率改善方法，一段時間之後，80人即可完成從前90人的產出，此時可省出10人。又過了一段時間之後，70人即可完成從前80人的產出，此時又可省出10人……如此這般「富人」迴圈下去，以更少的人員就可以輕鬆完成約定的生產任務。
這樣做，既可以實現對客戶訂單的準時交付，還可以進行持續改善，為企業帶來高收益。
可見，在經營環境日益惡化的今天，管理者擁有「窮人思維」並不難，難的是大方地給予銷售、設計、生產等一線部門以及**商等各相關方以適當的「富餘」，以便實現管理和改善中的富人迴圈。
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第二講生產管理中的四大瓶頸
1.物料脫節 生產或物料無計畫 生產或物料無計畫會造成物料進度經常跟不上，以至於經常性地停工待料，等到物料來了，交期就變短了，生產時間不足，只有加班加點趕貨，生產上就會飢一頓飽一頓，毫無週期規律可循。物料計畫不准或控制不良 物料計畫不准或控制不良會造成庫存量增多，生產計畫與實際生產脫節，僅起到形式上...