1、試闡述jit採購與erp的關係。
erp(enterprise resource planning，企業資源計畫)，erp是將企業所有資源進行整合整合管理，簡單的說是將企業的三大流：物流，資金流，資訊流進行全面一體化管理的管理資訊系統。它的功能模組以不同於以往的mrp或mrpii的模組，它不僅可用於生產企業的管理，而且在許多其它型別的企業如一些非生產，公益事業的企業也可匯入erp系統進行資源計畫和管理。
jit採購又稱為準時化採購，它是由準時化生產(just in time)管理思想演變而來的。它的基本思想是：把合適的數量、合適質量的物品、在合適的時間**到合適的地點．jit 採購是一種完全以滿足需求為依據的採購方法。
jit 以訂單驅動, 通過「看板」採用拉動方式, 將供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備, 成本庫存和在製品大為減少, 提高了生產效率。這是一種比較科學、比較理想的採購模式。
關係：erp 系統的核心是物料需求計畫與時間相關的需求計畫，包括計畫、採購、質量、生產、銷售、**商管理等子系統。首先比較erp採購與jit採購的關係。
一是對採購要素的認識。jit 採購認為所有不能使顧客增加對企業產品和服務購買的要素均為浪費，如庫存、質量不合格、提前期、批量、搬運、裝置停機保養等必須加以杜絕。erp 採購則認為這些量存在乙個經濟值，必須停留在乙個水平，否則代價更大。
二是資源組織原則的不同。基於對採購中所涉及要素的量的認識不同，兩者在資源組織原則上也是大相徑庭，erp 採購將顧客需求分解成一系列有層次的子功能來實現，因而其資源組織規則是面向過程的。jit 採購面向需求，隨著相應的需求和任務調整採購計畫，因而其資源組織規則是面向需求的。
三是資源組織表現形式的不同。
這種對浪費（增值）的不同認識以及資源組織原則的不同，會導致資源組織外在表現形式的不同：jit 是流水型的，erp是網路型的，但都是為了更方便地達到各自的增值目的。
兩者不足之處比較
1．erp 採購缺少對中間品和工藝過程的細緻管理。這裡所說的「 中間品」 並非bom 理論的中間物料層級的概念，它是指任何物料一旦經過一道工藝變成乙個新的物料後，而且這個新物料不是產成品，即所謂的「中間品」。
2．jit 採購缺陷分析
jit 不做詳細的能力計畫，它用增加流通工序能力的方法來消除生產線中生產能力的不協調，這使生產常安排在低於最高產能的狀態下執行，即在很多時候生產線的能力是過剩的，這就要求增加初始投資，與jit 採購的宗旨反對一切浪費是相悖的。
正是由於erp 採購與jit 採購都存在明顯的不足與缺陷，erp 採購和jit 採購的系統化整合才成為這兩種採購管理方法進行互補的一條途徑。erp 採購的優點在於它的集中式的資訊管理方法便於與自動化加工中心實現資訊整合，因此在計算機整合製造系統(cims) 中採用erp 採購作為生產與物料的**計畫系統是適宜的。而jit 縮短生產準備時間與製造週期、降低儲存與報廢率的方法都是十分可取的。
因此，在erp 採購與jit 採購的系統整合中，可將erp 採購作為企業的計畫系統，使用jit 採購作為採購計畫的執行系統——過程控制系統。將jit採購與erp系統結合起來。
2、分析負責採購工作的經理在產品的設計階段和生產階段能對產品的質量做出的貢獻。
1) 研究開發（research&development）
當r&d部門一旦將新產品/服務概念化後，應該馬上徵詢採購的意見。因為採購可以提供極有建設性的意見，並能很快的找出潛在資源。設計與採購密切合作能為研發工作帶來有價值的資訊，能加快新產品的上市速度，同時還能降低成本，改善品質。
2) 替代品和產品創新
採購不但對公司使用的各種零部件瞭如指掌，而且還掌握了大量的資源資訊。因此，他們能以最低的成本向設計部門推薦能滿足效能規格的零部件。而且，由於採購還了解熟悉相關行業的優秀**商，這些**商有可能提供比原設計更合理、更經濟的零部件，所以，採購同這些**商的密切關係也能為設計帶來有價值的東西。
另外，如果公司的設計資源跟不上新產品的開發要求，就有可能尋求外界的設計服務，這時採購人員就能充分發揮自己在合同管理、資格認證和談判技能方面的優勢，使有關的風險降到最低，確保設計能準時圓滿的完成。
3) **商的早期參與（earlysupplier involvement, esi）
esi是指讓乙個或幾個選出的**商和採購方的設計小組一起合作，進行早期的產品規格開發，其目的就是利用**商的專業技能和經驗來使工藝、組裝和運送等更有成效。由於採購對於**商的早期參與以及參與程度方面最有發言權，他們最了解如何挖掘**商的價值，所以，在esi方面採購同樣能發揮重要作用。
4) 尋購和成本/利潤問題
前面所提到的「同步設計」中，如果採購能在早期就參與到產品設計中的話，就能發揮很大的作用。採購的價值在產品的研發階段最大，隨著越來越接近下訂單的過程，採購的價值也就逐漸減少。除了早期參與設計外，採購擅長的任務還有尋購（sourcing），即確定哪個**商以及與之確立何等程度的合作關係。
另外，採購的貢獻還在於對採購市場的**和合同談判。由於在intel公司，產品生命週期已變得越來越短，如果不能做到一次性成功的話，根本就沒有時間加以彌補。所以，績效監督反而成為最次要的部分。
當然，對於產品生命週期較長的公司，如汽車製造行業，採購的精力往往更多地化在對現有產品的成本降低上，因此，即使生產開始後，潛在的成本下降依然是個主要課題。
5) 目標成本
大家知道，目標成本就是以市場的接受**減去企業的期望利潤所得的結果。在這個成本下，企業所有職能的成本，如銷售、配送、生產、勞力和物料等都要考慮進去。顯然，採購成本當然是最重要的部分之一。
所以，為了有效地達到目標成本，採購必須參與到設計小組中去，與設計人員一起對設計進行修改和完善，使產品不但能符合功能要求，還能滿足目標成本的要求。值得注意的是，目標成本是個互動過程，必須有**商的大力參與。如果在新產品要求的時間範圍內無法完成目標成本的話，企業必須決定採取何種措施，是取消新產品計畫還是延遲新產品計畫？
由於目標成本不是孤立存在的，對其實施的最有效辦法就是通過建立跨職能小組，同時還要結合**商早期參與、**分析和價值工程等策略。
3、概括的說，企業與**商間的關係有兩種：競爭型交易關係和夥伴型交易關係。你認為在中國的現實背景下，企業應該重點發展競爭型的**關係還是夥伴型的**關係？為什麼？
**商管理是採購環節中很重要的一環。特別是對於生產企業來說，**商的優劣直接影響到生產產品的成本、質量和交貨。只有**商的成本控制得當，企業生產的產品**才更具有市場競爭力只有**商有完善的質量控制體系，才能生產出質量穩定的產品只有**商有最佳的生產能力，才能保證及時穩定的供貨。
傳統的**商管理內容非常單一，主要停留在**商選擇上。而**商選擇的首要目標是**的最低。往往表現為雙方的討價還價，雙方之間是一種對抗性的競爭關係。
波特教授在其提出的五種競爭力量模型中，就把**商看作是企業競爭力量之一。他認為，**商可以利用各種手段增強與企業運用討價還價的能力，強有力的**商能壓縮行業獲利能力，因此**商應當視為公司的競爭對手。在這樣的管理理念影響下，採購方通常將**商看成生意場上的對手，為保證自己的利益，採購方同時向若干**商購貨，以引起**商之間的**競爭，並通過在**商之間分配採購數量對**商加以控制。
其結果雖然降低了購買**，但不能激勵**商提供增值服務、採用技術改進等獲得競爭優勢的方法，也不利於雙方的長期合作。
隨著社會發展和技術進步，幾十年來**市場也發生了深刻的變化產品開發周期越來越短、市場國際化的趨勢加深、顧客消費不斷趨於理性化。傳統的**商管理策略已經不再適應這樣的新環境。企業為了獲得競爭優勢，必須改變傳統的**商採購策略，擴大傳統的**商管理範疇，採用新的管理策略。
如與**商之間保持緊密關係，並進行有限合作與數量有限的關鍵**商保持緊密的聯絡並進行大量和及時的溝通建立**商評估系統，在**商選擇上更加側重於質量和服務而非**。總而言之，**鏈管理環境下的**商關係策略是要整合**商，建立相對穩定的戰略利益同盟，集中選擇更有優勢、更有實力的**商作為合作夥伴，保證更優秀、更有效率的**。**商管理是企業按照一定的標準和方法，對現有的**商和潛在的**商進行調查、分析，對他們進行合理的分類和評估，做出適當的選擇。
並且不停留於已有良好協作關係和競爭實力的**商，而不斷的培養和增進與**商之間的關係，實施良好的**商關係管理。
因此，在中國的現實背景下，企業應該重點發展戰略夥伴型的**關係，設計一種能夠最大限度地降低採購風險的**商結構體系，開發潛在的**商，發展和維持良好的**商關係，促使**商不斷降低成本、提高質量，以最小總成本保證**商提供給企業最佳的產品和最優的服務。
《戰略管理》思考題
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