一、執行力差是誰的責任？
工作中我們時常感到困惑，具體表現在：新的產品已經開產前會議說明了，一到生產就走樣，問題照樣百出；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；購買機器時，做好充足的調研、可行性分析，最後後期產生的效果卻不如人意，後期附加費用大得可怕；生產部信誓旦旦說能完成目標，但種種影響因素之後，還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，並且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……很多人說，公司執行力差是員工能力和態度的問題，其實不全是這樣的。執行力差是現象，管理不善才是本質。
外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！
二、執行力差的五大表現
1、員工不知道幹什麼
我們公司有明確的且能夠實現的戰略規劃，有明確的營銷方向，有年度計畫，但卻沒有將目標分解到每個員工；很多人會認為，目標只是生產的事，跟自己無關，於是他們得不到明確的指令，被動地工作；有時候因為公司政策措施反覆變動，工藝反覆修改，員工無法在捕捉上層的思緒，只能在不明確的指令下，步步為營地工作；有些員工自認為資歷深，不善於接受新事物和新工藝，對待新的技術或工藝，靠自己的慣性和理解去做事。加之從研發到大貨生產，涉及的人員廣，溝通不到位，一線員工發現工藝有缺陷卻沒有很好的途徑去跟研發人員溝通，很多時候都被否認，久而久之就沒有人願意思考是否合理可行，大家都是按著圖紙生產，可是「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行」。這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。
2、不知道怎麼幹
正如沒有人天生就會走路一樣，也沒有人天生就勝任乙份工作。往往要經過自己的不斷努力和踩在前人的肩膀上，所以，崗前培訓和員工技能提公升是十分必要的。本公司的崗前培訓僅僅限於公司基本資料，各項規章制度，將技能培訓的重任放在技術指導身上。
公司一線員工流動率高，一邊是面對公司不斷增產的要求，一邊是面對一群沒有工作經驗的新人，加之公司對技術指導這一職位的職能不明確，他們並沒有起到理想的效果。從另一方面說，公司忽略了對技術指導的培訓，對於他們的職位，不僅僅需要技術，還需要溝通和指導能力的提公升。當然，這裡面還有乙個比較普遍的深層次原因，就是中層領導能力差，自己不知道怎麼幹，就沒法對下面的人說清楚，最後是真正執行的最底層不會幹，有苦說不出。
3、幹起來不順暢；
如果士兵在前線打仗，後勤給養**不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。公司亦然，修一台唯一的機器要少則一周，多則一兩個月，何來產能？一種工藝明顯有缺陷需要更改，要等主管確認，公司qc確認，設計部確認修，還要halo公司確認，這麼繁瑣的流程，談什麼效率？
員工的熱情慢慢在繁瑣的流程、無休止的等待中消耗，慢慢的就變得不主動做事了。
4、不知道幹好了有什麼好處
古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。
換在我們內部，在制定激勵政策犯乙個錯誤，就是把政策制定的太過複雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什麼結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。由於一線員工不會注重說企業長期戰略發展等問題，他們往往關心自己是否多勞多得，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。
5、知道幹不好沒什麼壞處
如果只有「城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠」的承諾而沒有「當逃兵立斬」的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道幹不好沒什麼壞處來自於三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。
很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、行政部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要高管根據經驗評估，而高層往往是根據該部門主管的總結來了解，如果高管沒有做到從各方面合理公平的評估其績效，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。考核指標不合理，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，就像季度之星，往往是人緣好的人獲獎，不能給大家乙個有說服力的理由。處罰不重或沒有處罰也比較常見，無規矩不成方圓，車間中往往存在這樣的現象：
有的是親緣、血緣、地緣關係，能放一馬就放一馬，能包庇就包庇。當罰而不罰嚴重破壞了遊戲規則，「榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的」。
三、解決執行力低難題的方法
解決問題的方法總比問題多，前提是我們先要承認不足，不為自己找託辭。清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到「目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效」。
1、目標明確
每個部門都要有自己的目標，目標必須是有時間限制、可實現、可量化的。目標管理往往是上級定目標、下級討價還價而已，而計畫管理也不過是走走形式每年年初寫個工作計畫罷了使目標明確的另乙個輔助手段是工作清單，將總目標分解成細目標，每天完成一些，離總目標就越來越近了。如果每個人都養成有工作清單的習慣。
此外，必須有實現目標的決心。"有多大的決心，做多大的事。" 為何是決心領導者的行為決定其他人的行為。
沒有一定要完成這個專案的決心，就最好不要做這個專案，否則不但浪費了人力、物力，還會失去員工對你的信任，在你下一次做出決策時，就會得不到員工的支援。公司從去年進行erp的改造，到現在還是怨聲四起，業務部門執行不力，改造深入不下去；採購、倉庫沒有很好地溝通合作，epr錯漏百出。按這種態勢發展，必將癱瘓！
改造的過程是艱苦的，但是我們要堅信改造會讓我們更進一步。
2、方法可行
執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。制定乙個可行的方法需要決策、支援、反饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要實際情況情況充分論證，就像研發一件新的產品，一線生產員工是對產品是否合理最有話事權的人，無論設計的圖紙多麼完美、多麼精細都不能離開生產，所以，當需要對一樣重要的事情或新事物新領域拍板時，必須有全域性性的可行性分析。
支援可以是技術指導，也可以是內部或外部培訓，要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；"在計畫的制定過程中，如果執行者不參加，上下級之間沒有良好溝通，執行者對管理者制定的這個計畫缺少認同感，那麼由此將導致被動執行。員工不是積極、主動地去完成計畫，效果又怎麼會好呢？任何乙個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善及防止同類錯誤再次發生。
執行過程中，員工會碰到各種各樣的問題，或者發現更好的解決方案。對這些資訊，要建立乙個反饋的渠道進行收集。對收集到的問題，提出解決辦法，及時處理；對員工提出的好的建議，積極採納
3、流程合理
我們在建設iso的過程中，提到流程的重要性，公司流程在形式上沒有問題，但在執行中表現出不合理。如責權利不對等，會造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到林生那裡。所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老闆要適度放權，二是部門之間要強化支援功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。
4、激勵到位（胡蘿蔔加大棒）
所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。
激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說「100%完成任務後超出部分每盒激勵1塊」，就比「100%完成任務後超出部分按流向的1%發放獎金」要有吸引力；所謂的形象化，比如說「你今年完成任務就能獎一部ipad 2」，要比說「你今年完成任務能拿多少獎金」要有吸引力。兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。
胡蘿蔔就是激勵，大棒就是懲罰。分明的獎罰措施也是保證執行的重要條件，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。其次，胡蘿蔔要大，大棒要狠。
風馳傳媒董事長李踐說的一句話很到位：「獎要獎得心花怒放，罰要罰得心驚肉跳。」我們有完善的獎罰條例，卻沒有落實到位。
在執行過程中，我們害怕罰得太重失去員工，但是如果有法不依，執行不嚴，規章制度形同虛設，失去的不僅僅時個別違規的員工，更有可以能是擾亂公司秩序，無法正常運作。
5、考核有效
考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。考核指標不合理的現象並非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。
也有很多公司的考核面面俱到，指標過於分散，主要指標所佔的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，並且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。
有的公司設有**商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為並非**商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向**商「投誠」從而犧牲公司利益。
處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了遊戲規則，寬容了乙個，損害了一批。近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關係、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期後，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。
所以說，執行力差是老闆的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。
如何提高執行力
解決方案一 執行力差是誰的責任？和外企的ceo們交流，談論最多的是戰略和策略的問題 而和國內企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在 新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣 即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果 財務部對 費用審...
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如何提高執行力
執行力是企業的核心競爭力，如果乙個企業有強大的執行力，則會蒸蒸日上，反之，就會走向衰敗。怎樣才能提高執行力呢，我認為應該從以下幾點做起 一是要有明確的目標。在工作中，領導者首先需要明確實現的目標。此目標經過科學策劃是切實可行的，並通過努力能夠實現的，而不是隨意拍腦袋拍出的。只有如此才能保證員工正確地...