招聘選拔的目的是為了決定誰將加入公司，從事哪個崗位，在公司持續工作多長時間來為企業創造業績。這樣看來，公司招聘和選拔就是進行**。許多公司使用勝任力模型（又稱「素質模型」）來幫助識別，要在乙個職位上實現良好的業績必須具備哪些技巧、知識，以及個性，並且使用勝任力模型來保證人力資源體系能夠把精力集中在這些技巧、知識和個性的開發上。
勝任力模型有很多的定義，但總的來說，描述的是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。它是判斷乙個人能否勝任某項工作的起點，是決定並區別績效差異的個人特徵。勝任力模型常被當作一種人力資源工具來解決關於員工的甄選、培訓與開發、評估和繼任計畫等方面的問題。
勝任力可以分成知識與技能、能力、態度與意識三個層次，也可以按功能分為通用勝任力、企業特有勝任力和職能特有勝任力三大型別。
通常用冰山模型描述勝任力的構成。知識與技能屬於表層的勝任力特徵，表露於水面之上，很容易發現；社會角色、自我概念、人格特質和動機等，屬於能力、態度與意識類深層的勝任力特徵，隱藏在水下，很難發掘與描述。那些深藏的、內隱的特徵往往是決定人們的工作行為及績效結果的關鍵因素。
勝任力被稱為「組織發展的優秀基因」――達到某一工作角色勝任力要求的人員在工作中更可能取得優秀的工作表現與績效；反之，沒有具備相應勝任力要求的員工績效表現優異的可能性則較低。從這個角度看，根據勝任力標準進行人才的選拔和培養，可以保證組織人力資源發展的連續性和組織競爭優勢的持續性。而勝任力系統的建立可以使組織擁有普遍認同的描述績效標準和期望的語言，加強個人行為和公司目標之間的聯絡，最終將促使團隊和組織潛在能力的提公升。
因此，對勝任力的合理利用和有效開發被視為企業的戰略性**。
根據每個員工的個體素質的不同表現形式，可將其稱為「冰山模型」，分為可見的「水上部分」和深藏的「水下部分」。其中，「水上部分」包括基本知識、基本技能，是人力資源管理中人們比較重視的方面，它們相對來說比較容易改變和發展，識別起來也比較容易見成效。而「水下部分」包括內驅力、自我形象、個性和價值觀等，這方面處於冰山的最下層，是比較難於評估和改進的。
但在人才選拔中，這部分內容卻最具有選拔的**價值，同時它也是「水下冰山理論」的核心內容。
在招聘和選拔上所做的每一次努力都能在以後為這項投資產生超額的回報。是否能夠**未來則成了企業關注的焦點，也是評估招聘選拔有效性的一項重要指標。企業不可能雇用每個申請者，讓他們從事該職業，通過試用後只保留足夠出色的雇員來滿足公司需求。
因為其費用高昂、資源有限、存在著損失或事故風險，而且，申請者在試用期內也不願意放棄其他機會，所以，這就給我們的企業提出了更高的挑戰，要我們必須選取適當的策略和適合的技術與工具來解決這一問題，因為，現代企業要**的不僅是對現在招聘崗位的適用性，還必須對他在更高職位的業績、留在公司內的可能性等一系列問題做出**。
在選拔過程中，資訊將如何被運用？如何衡量選拔結果？ 「人之難知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮雲不足以比其變」，所以我們在面對任何乙個人的時候，所能看到的只是浮在水面的冰山一角。
而我們招聘的任務則恰恰是運用這「冰山一角」的資訊來**申請者的未來行為，並以此來衡量申請者的「冰山」能量。「倒冰山」成為一種被普遍應用的工具和策略，其包括：（1）發現冰山，即研究什麼樣的行為或能力可以導致企業優良的業績，發現企業員工勝任力要素工作原理和執行規律，以期達到之「知冰山」。
（2）破解冰山，即選用什麼樣的技術與工具，才能科學、全面和深入地測評每個申請者的能力素質狀況，破解其能力「冰山」，衡量每個申請者所具備的優勢能力與崗位要求的匹配程度，確定最佳入圍人選，以期達到人適其才，物合其用。 （3）倒置冰山，即如何變優勢能力的個人「所有」為企業「所用」，即所有權和使用權的高度合一；這主要把能力冰山倒置，看個人優勢能量和能力可以輸出多少在招聘崗位上，以激勵其最佳的績效貢獻和在公司的持續發展，以期達到人盡其才，物盡其用。
在「倒冰山」策略的指導下，我們可以針對性的選取或開發適當的工具，以增強企業招聘選拔工作的有效性，即有效的**每個求職者在企業未來的業績表現和貢獻。
但勝任力模型建立後，並不是一陳不變的，如果企業的生存發展環境、發展戰略發生變化，勝任力特徵也會有所改變，因此，需要定期根據實際情況的變化修正勝任力模型和與此相關的環節，這樣才能保證其正常效用的充分發揮。 找準了各職位要求的勝任力企業也就成功了一半，擁有了具有勝任力的人才梯隊，企業的成功便成為必然。
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