仁邦物業服務****平昌分公司
物業品控管理理論原則
物業服務企業的資源和努力只有轉化為服務，才能更好地求得生存和發展，服務能否滿足顧客需要、服務的品質如何、服務過程的效率和效益如何，決定了企業是否具備持久的競爭力。而要做到這一點，物業服務品控體系的建立和具體品控措施的實施，必須遵循幾項基本的管理原則。
一、目標導向原則
歸根結底，品控工作是為實現企業經營目標而服務的。而企業的經營目標既包括企業發展的總體目標（如品牌、服務品質、市場地位等），又包括滿足業戶的具體的、差異化的需求（如不同檔次、不同型別物業的服務需求是不一樣的）。
這首先需要通過品控的制度設計與措施安排，尤其是服務標準的設定，使各項管理和服務活動符合企業經營的總體目標。品控措施的具體實施過程必須充分詮釋企業的目標和標準。這要求物業服務企業「言行一致」，所宣揚的、承諾的要與各級員工的行為相一致。
例如，乙個強調「以顧客需求為中心」的企業應主動了解顧客需求並作出事項的服務安排，而不是對於顧客的意見和投訴敷衍搪塞。同樣，乙個以裝置設施管理見長的企業，就應該努力建立一套及時維修與長期保養相結合的完善機制，而不能偷工減料，「以修代養」。
顧客的需求是廣泛而多樣的，但某一目標群體的需求則是具體的，而且不同群體的服務需求還有可能是相反的。而很多物業服務企業常犯錯誤之一，就是「主觀臆測業戶需求」，認為「多比少好」。例如，某物業服務企業針對所接管的高階別墅專案，確定以高階貼身家政服務為重點的服務方案，投入大量資源，選聘培訓人員，配置相關裝置，制定相關制度，最終卻遭遇失敗。
事後分析表明，高階別墅專案業主所需要的是環境的安全整潔、裝置設施的良好執行、外來人員出入的嚴格控制等，尤其忌諱陌生人進入其寓所或者讓物業公司的人員過多了解自己家庭的情況。至於家政服務，每個家庭都有不止乙個全職家政服務人員，根本無需物業公司多此一舉。
二、系統性控制原則
品控工作不是一項單純的部門職能，而是一項事關企業運營全域性的整體策略。因此，任何一項工作的控制都不是孤立考慮的，而是基於整個體系的有效執行，如果為了一項工作的改進而削弱或者抑制了其他工作的改進，就不是有效的品控。例如，為了控制成本而降低服務質量，或者為了確保質量而不計成本，再或者為了遷就某個部門而影響了其他部門的工作，都是錯誤的控制，不僅無助於解決原有問題，還會帶來新的問題。
系統性控制原則的另乙個含義是，品控不同於具體問題的糾正。品控關注的不是或者不僅僅是表面的現象和行為，而是通過現象確定問題所在，從根源上實施控制。
例如，管理人員很早就知道，一線人員流動會增大企業的成本，提高工資會降低流動率。但提高工資就會減少企業的利潤——目前至少超過半數的物業企業堅持這種觀點。而在一線人員流動率居高不下、物業服務收費相對較低的情況下，這個問題實際上已經成為企業經營的終極問題——利潤控制問題！
此時物業企業就面臨著兩難選擇！是提高工資降低流動率從而減少流動成本，還是進一步降低工資以獲得相比於同行企業的成本優勢？而從實踐來看，大多數企業是選擇了後者，畢竟在成本會計體系下，直接降低工資在賬面上會直接反映出來，而流動率的成本似乎僅僅是「理論上的定性分析」，而且屬於「人事部門的分析」而非「財務部門的分析」。
關於這個問題，很難形成完全一致的結論，不過90多年前福特汽車公司的例子可以給當前仍屬勞動密集型的物業企業乙個啟示。在2023年之前，福特的工**動率高得出奇，每年需招聘6萬人才能保證1萬人的正常用工需求（年流動率超過500%），這種流動已經威脅到了企業的正常生存。後來在激烈的反對和爭議中，福特把工人日工資從80美分提高到5美元！
當時所有人，包括作出決定的亨利·福特本人，都認為利潤會大幅滑坡。結果是第一年利潤幾乎翻番，而且流動率幾乎為零，並且每當乙個崗位出現空缺，就會有許多人排隊等候。
上述這個例子也許不能直接套用到我們的企業身上，但是如果能夠把一線人員看成「可以開發的資源」而不是「單純的人力成本」，並通過圍繞客戶需求開展各種增值服務，是可以做到個人收入與企業利潤同步增加，而流動率和流動成本同步下降的。
三、資訊溝通原則
品控的首要任務，就是確保企業與外部市場、顧客、合作夥伴等的有效溝通，這樣才能確保企業的每一項活動始終都是有的放矢。作為品控部門，要圍繞著市場和業主需求開展工作，注重市場調查、業主意見收集與整理，而不是僅僅圍繞著領導的需求開展工作。相反，品控部門要承擔起「教育」領導層的責任，負責對決策層如實反饋外部資訊，提出各種品控措施的同時，要向決策層提供解釋，發揮輔助決策的職能。
這也對企業的決策層提出了要求——必須耳目對外，要綜合各種外部和內部的資訊作出指示，而不能主觀臆斷、經驗從事。
資訊溝通原則之所以重要，還在於品控體系是乙個意志系統而非機械系統。機械系統基於客觀的規律和定理，可以預設反饋系統，使其自動執行，而且其穩定性是可以預見的。而人員管理系統不是機械系統，其控制措施是基於各種管理假設的決策，每一項控制措施的結果都受到各種主客觀因素的左右。
例如，乙個使用期為5年的機械控制部件，基本上可以確保3年之內沒有大的故障，除了每年一兩次的保養之外不需要干預；但是，乙個勤勤懇懇、打算長期為企業服務的員工，卻可能因為某個事件而工作狀態一落千丈或者迅速流失（這種情況並非意外而是比較常見）。因此，只有依靠持續的資訊溝通，才能夠確保各項品控措施的有效性。
要充分重視資訊溝通的另乙個原因是，不同層面、不同崗位，由於職責不同、期望不同、視角不同，對於同乙個品質控制原則的理解是不同的。換言之，「盲人摸象」的區域性認識現象是不可避免的。但是，服務業要求不同人員之間必須能夠有效協作，每個員工不僅理解自己的工作，也需要了解其他協作者的工作，這就需要持續的雙向和多項溝通作為保障。
四、經濟原則，而非道德原則。
作為乙個經濟實體，物業企業的控制措施都應是基於經濟方面的思考與決策。一項工作是否需要控制，控制的標準、允許的誤差如何，取決於經濟方面的決策，而不是道德原則的衡量。
道德要求往往使員工忽視或放棄效率。從企業經營來講，為了9毛錢的誤差而耗費1塊錢的人力物力進行核查是不值得的。因此，品控在明確工作標準的同時，要事先規定允許的誤差標準，如在允許誤差之內就不要干預，這樣就不會對員工形成道德方面的壓力，避免無謂的一些工作行為。
經濟原則要求從經濟角度（而不是職務等級角度）考慮員工的工作方式。美國的百貨公司很早就發現，儘管各種銷售單據、報表等控制手段非常重要，但是只有讓售貨員把盡可能多的時間和精力用於為顧客提供服務、銷售商品，才能提高經營效益。因此，他們為幾位售貨員配備一名單據處理文員，使售貨員從繁瑣的單據事務中解脫出來，結果是銷售業績、營業利潤和售貨員的工作滿意度都大幅度提高，而各種控制資訊也絲毫沒有受到影響。
反觀現在許多物業企業，顯然沒有認識到這一點。本來管理處負責人的主要任務是為業戶提供服務、增加經營收入、提高企業形象。但在實踐中，許多管理處負責人卻忙於應付總部的各個職能部門，提供各類報告、資料，應付各種檢查，參加各種會議等。
由於職務上的上下之分，管理處負責人經常需要親自給各個職能部門進行上述工作匯報，而真正用於服務業戶的時間非常少。正確的做法是，讓職能部門圍繞著管理處提供各種支援、幫助管理處負責人解決各種問題，使管理處能夠盡可能把資源和時間放到為業戶提供更有針對性的服務上，努力增加服務經營的收入。
五、績效原則
品控的最終目的只有乙個，那就是管理的績效，處罰或者獎勵只是手段而已。作為乙個意志控制系統，品控機制的某一具體措施效果如何，無法事先根據邏輯或經驗完全確定，這要求必須以最終績效作為檢驗品控措施的根本原則。換言之，品控必須從客觀績效的角度出發，按照「什麼是對的」而不是「誰是對的」的原則開展工作。
績效原則還要求在品控工作中做到「對事不對人」。要正視不同員工的特點，尤其是學習方式、工作方式、長處和短處等，應將其作為個性的一部分。人只有按照自己適合的方式學習和工作，才能發揮出最佳狀態。
除非員工自身願意，否則誰也無法真正改變乙個人。因此，品控管理的核心任務之一，就是充分發揮員工的長處和優點，通過整個團隊的人員配置與組合，抵消個人的短處和缺陷，從而使整個團隊具備均衡的能力，創造出個人無法創造的績效。
但在實際工作中，物業企業往往陷入「處罰可以使其他人自動做好工作」的邏輯陷阱。過去幾十年的管理實踐都表明，過於強化針對人員的各種防範、處罰措施，只能把員工導向企業的對立面。尤其是在當前勞動力市場高度透明、物業服務企業福利待遇同質化嚴重、一線人員**相對不足的情況下，我們更需慎重對待這個問題。
綜上所述，不同專案、不同服務物件，所要求的具體品控措施各不相同。但是，作為物業服務企業管理的乙個必備環節，品控有其自身的基本原則，而且這些原則具有跨行業、跨企業、跨服務專案的普遍適用性。品控管理的首要工作，就是把正確的品控原則與具體的管理情況相結合，確保企業能夠為目標顧客提供符合其需要的服務產品，同時確保企業獲得盡可能高的資源利用效率和經營管理效益。
仁邦物業需要走的路還很漫長,作為分公司既無資金支撐品控,也無政策支援品控專案,更多的時候分公司是一種無奈!作為企業想達到一種目的需要資金去運作，制定了品控計畫和目標就需要資金來支撐，懲罰只是手段，是用來震懾極少數的。精神上和物質上的獎勵才能激起絕大多數人的主觀能動性，讓整個團隊具備一種核心凝聚力。
品控工作任重而道遠,品控部工作人員更應該用紮實充電,用知識和智慧型來武裝自己,把本職工作做好,為分公司的脫穎而出打實基礎,為仁邦物業走出一條陽光大道!
李建2023年5月18日
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