介面又稱介面，或結合部。該詞最初出於工程技術領域，是指各系統間或者乙個系統的各子系統間，相互聯絡的紐帶。就其表現形式來看，既可能是有形的，又可能是無形的。
按照系統論的觀點，介面管理是工程管理中最基本和最重要的組成部分，是工程管理水平的集中體現。介面管理的含義，就是要實現連線、整合、一體化。就是要在工程管理中，處理好單位與單位、部門與部門、人與人之間在分工與協作中的關係，從而使整個工程的組織管理系統，始終處於乙個規範、有效的狀態，實現績效最大化，以保證各項工程目標的順利實現。
發電廠的生產和基建是兩個不同的時期，就其工作的內容、性質、特點、工作思路和方法等方面來說有著很大的不同。生產過程是建立在現有人員和現有設施基礎上的，而基建卻是要組織新的人員在新的環境中，從無到有、平地而起。從這一側面來說，生產過程可以說是一種常規性的、重複性的工作，而基建可以說是一種具有開拓性、創造性的工作。
實踐中沒有乙個專案的過程是可以複製的。對於基建期間來說，最突出的問題是重大變更設計和建設資金的斷鏈。這也是生產過程中所不具有的情況。
一但出現上述情況，對整個基建過程的影響，有時是無法估量的。所以在這一點上應有清醒的認識和足夠的準備。
對於中型以上的火力發電專案來說，目前仍屬於國家核准的專案，仍然具有技術密集、資金密集的特點。參與的單位和涉及的外部單位較多，協調各單位之間關係的工作量大且難度大。新技術、新裝置的不斷湧進，提高了技術管理的複雜程度，加之社會經濟環境對建設專案的影響，構成了火力發電專案基建期間介面管理的特殊性。
本文試圖通過多年來的工作實踐，從介面的產生、介面的特點、以及解決的思路幾個方面，談談個人的觀點。由於篇幅和本人水平所限，不足和謬誤敬請指正。
一、介面的產生及特點
應該說，任何基建工程都存在著甲方乙方的基本介面，以及設計、採購、施工等基本環節，對發電廠來說也不例外。總結介面產生的情況大致有以下幾個方面：
1、參與單位及個人的工作範圍和各種利益，構成了介面形成的基本面；
2、技術的複雜性帶來了分工的細化，造成單位工程中分部工程之間、分部工程中分項工程之間的交叉作業，以及單位、部門、人員的增加，管理層次的加大等因素，導致了管理介面數量的增加；
3、目標追求方面的差異，形成了工程參與的各方在進度、質量、造價等目標控制方面追求的不一致；
4、資訊不對稱的現象，造成資訊阻塞、政令不通，加大了系統集中管理中介面管理的難度；
5、文化方面的差異，形成了單位與單位、部門與部門乃至個人和個人之間，在道德準則、行為規範、思維方式、語言溝通、處理方法等諸多方面的差異，以至於還會出現一些不可思議的現象。
從介面的型別和特點來分析，有屬於單位和單位之間的、也有屬於人與人之間的；有屬於橫向的、也有屬於縱向的；有屬於經濟方面的，也有屬於技術層面的；有屬於可明確界定的、也有屬於難以明確界定的，甚至是無形的；有貫穿於整個工程的、也有隨時間推移而產生、隨時間推移而消失的。針對介面主體的不同、形成的原因和特點不同，採取不同的方法予以解決，應該是是介面管理的基本理念。
二、介面管理的幾個思路及方法
1、屬於系統或行政方面的
在整個工程管理中，最大的介面是屬於系統或行政方面的。也就是說是單位和單位之間、上級和下級之間的橫向的和縱向間的介面是主要的介面。對於橫向的介面主要靠溝通的方法來解決，在充分溝通、協商的基礎上找到共同點、切入點從而使問題得以解決。
對於縱向的介面，首先要在管理的組織體系上找原因。層次太少，即過於遍平的體系下，乙個上級管了太多的下級部門，可能造成顧此失彼。而層次太多，可能造成政令傳遞的延遲和走樣。
任何乙個系統出現問題，都應該首先從組織上找問題。這是組織論的基本觀點。人多了才出現了管理，乙個人管不過來才出現了職能機構。
職能機構實際上是人的大腦、五官以及四肢的功能和作用的延伸，因此必須是乙個合理的有機整體。各自的工作範圍、職責許可權、隸屬關係都必須明確，不越級也不越界。保持乙個正常、有序、高效的運轉機制。
處理問題一般情況下不要越級。不要越級請示也不要越級指揮。各人在自己的跑道上跑，各人首先做好各人的事。
在理論問題上，不是人多力量大。有個著名的木桶理論，說乙個木桶能放多少水，不決定木條中最長的，而決定於最短的一根。乙個單位在某個領域的水平如何，往往只取決於從事這項工作的一兩個人在這個領域的水平。
2、屬於經濟方面的
基本建設也屬於經濟活動，處理經濟活動矛盾的基本依據是各方簽訂的合同。參與各方在工程一開始會針對合作的內容、費用、以及在發生可預見的情況下，各自的權利和義務，糾紛的解決以及索賠等，都曾經有過充分的**和約定。合同是各方行為遵循的依據，因此完善合同就成了管理經濟型介面的前提。
經驗告訴我們，在合同制訂上所下功夫的大小直接影響合同的完善程度，而合同的完善程度對後續工作影響巨大，有時甚至是無法估量的。
實踐中，制定合同的過程往往遵循一些先粗後細、先原則後具體、先技術後商務、商務和技術分開定等基本原則。對於工程變更、**變動等因素一般都要在合同中預先約定處理的思路。
在工程造價方面，應遵循概算不突破可研、決算不突破概算的原則。對於分項工程、分部工程應注重計價和計量的方法。比如保溫、防腐等工程，是按面積計算，還是按裝置單元計算；白灰、石子、沙子是按重量還是按體積計算；自動裝置的安裝除錯，是按套還是按裝置個數計算；啟動過程中燃料和發電收益的劃分和歸屬等，這些都直接影響工程造價。
在施工過程中遇到的具體情況，遠比圖紙上看到的要複雜的多，因此在操作中應特別注意制定各種針對性的管理措施予以解決。
3、屬於時間順序和交接、交付型的
火電廠的專案週期主要可分為基建和運營兩個時期。所以在機構上往往設立基建處（部）和生產處（部）。基建期又可分為前期、工程、投產三個主要階段，也就是說在火電廠在進入商業運營前，存在前期與工程、工程與生產兩個重要的時間型的介面。
同時這三個階段並不是截然分開的，而是交叉進行的。比如，可研階段就會涉及煤、水、輸、排的各方面，會涉及生產階段的運管模式。基建期間就要適時進行人員招聘和員工培訓。
最典型的是「168」階段，裝置試執行是由業主的生產人員操作，但裝置並沒有移交。但無論如何劃分，工作範圍和職責的交接應該是明確的。所以管理時間型、交接交付型的介面，關鍵是把握移交的相關規定和必要的手續。
對於裝置來說，驗收規程應是遵循的標準。其中既有產權移交，也有責任移交。
對前期工作所包含的內容，實踐中可能有不同的分工和定義。但就工作內容來說，約定俗成的劃分還是明確的。一般說來，從專案動議開始即進入前期階段。
習慣上這個過程的主要工作，包括了專案從立項到批覆、可研到設計、相關手續批覆到現場通平的所有工作，按照電力系統的習慣做法，至少延續到第一罐混凝土澆注才算真正進入基建期。事實上，根據國家對火電專案環保、安全、水保、綜合利用等方面工作驗收的要求，以及工程建設中的實際需要和責任劃分，前期工作直到投產才能算結束。前期階段取得的所有檔案都對工程投產以及執行產生直接的影響。
因此乙個好的從事前期工作的人員來說，必須做到能夠把握國家的相關政策和行業規定，通曉火電廠的工藝流程和組織架構、掌握關鍵工藝和關鍵技術，才能把前期工作搞好，才能不給生產階段帶來後遺症。
對於生產準備工作有不同的分法，有列入前期範疇的，也有列入生產系列的，不一而同。但生產準備工作必須是在基建期間與施工同時進行的工作。
其它關於epc方式。
epc是英文：engineer，procure，construct，或者engineering，procurementandconstruction的縮寫。其中文含義是對乙個工程負責進行「設計、採購、施工」，與通常所說的工程總承包含義相似。
一般工程總承包是指對工程負責設計、採購裝置、運輸、保險、土建、安裝、除錯、試執行，最後機組移交業主商業執行，整個過程稱為工程的總承包。在總承包的專案管理模式下，減少了業主對工程直接管理的工作量，但並不是說業主就可以什麼也不管了。業主的工作主要體現在重大事宜的拍板決策上，同時負責專案相關手續的辦理、專案資金的籌措和外部環境的協調。
epc總包方主要工作是組織完成好設計、採購和施工三個任務，實現質量、進度和造價三大控制目標。同時圍繞工程的順利進行，要配合業主做一些工作，比如為業主提供決策的素材、依據和思路。另外，由於epc包含施工，所以營造乙個良好和諧的周邊環境也是份內的重要工作之一。
在施工組織體系中，切塊分包和層層分包的情況很普遍。在施工進度、安全保障、文明施工等方面都給工程管理帶來許多困難。儘管國家有明令規定不允許層層分包，但在實踐中卻很難做到。
這就要求總包方切實把握好這個分包的「度」。無論什麼原因，都必須保證工程的投資、進度、質量三大控制目標的圓滿實現。在這一點上，責無旁貸！
處理經濟型介面也應抓主要矛盾。
在整個火電工程的造價中，無論從行業對標的角度，還是從國家定額的角度來看，各單項工程、各單位工程之間，裝置費、材料費和人工費之間的工程造價有乙個基本的比例關係。從而可以可以體會到主要矛盾的所在。比如對中型火電廠而言，裝置費、建築工程費、安裝費所佔比例大致是多少，裝置費中，鍋爐、汽機、電氣、熱控、化學所佔比例大致是多少，再比如，前期費用包括了各種諸如進行可研和設計的費用，取得環保、土地等相關支援性檔案的費用，以及土地徵用、生產準備等費用，大致應控制在多少。
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