洪亮洪亮周藝萍周藝萍
華為，2023年靠2萬元起家，到今天已經成長為年合同銷售收入160億美元的全球化公司，成為中國企業高成長的典範。這其中，人力資源管理功不可沒。**華為的人力資源管理體系，可以發現其呈「三位一體」的形態，即績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格管理體系三位一體，互通互聯，形成動態的結構。
三者中，最具特色的當屬任職資格管理體系。
一、從秘書開始的華為任職資格管理實踐從秘書開始的華為任職資格管理實踐
華為任職資格管理的第乙個使命，就是解決秘書問題。華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做—了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。
為此，華為人力資源部先行探索秘書的任職資格標準：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法、辦公室資訊管理、各個部門的流程的連線等，比如開會前半小時打**落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。
秘書問題解決後，華為人力資源部成立了任職資格研究三人小組，開始制訂其他人員的任職資格管理體系。研究小組從華為系統選出了20名優秀的銷售人員，並和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎麼拜訪客戶，怎樣談判，最後訂出一到五級的任職資格標準。
二、任職資格管理體系的建立過程任職資格管理體系的建立過程
以明確的管理和專業技術雙重職業發展通道為基礎，華為的任職資格管理包括任職資格標準開發和任職資格認證兩個部分。
1、任職資格標準開發任職資格標準開發。。華為的任職資格標準包括資格標準和行
為標準兩個方面的內容。資格標準是任職資格不同能力級別表現出來的特徵，如知識、經驗和技能等的總和。它強調的是員工在專業領域中處在什麼樣的位置上，是員工技能水平的標尺，主要包括必備知識、專業經驗、專業技能和專業成果四個部分。
其中，專業技能是資格標準的核心，而行為標準則是完成某一業務範圍工作活動的成功行為的總和。它強調的是員工做了什麼，怎麼做的，是員工職業化水平的標尺，主要包括行為模組、行為要項和行為標準項三個部分。
建立任職資格標準的程式，可以劃分為五大基本步驟。第一步，業務分析。重點是要明確公司戰略與經營理念下的業務策略重點，確定目前企業各項業務中對企業戰略實現具有核心意義的業務型別及其內部組成情況，從市場競年和公司發展戰略角度來看，需要增強員工哪些核心技能，以確定任職資格標準制定的方向。
第二步，級別定義。給每個級別的員工能力特徵勾勒出—個基本輪廓，概要地描述每個級別員工應該是什麼樣子。第三步，標桿人物行為分析。
通過對標桿人物的行為分析，確定該類業務的行為標準具體內容。第四步，標桿人物技能分析。在行為分析結果基礎上，找出支撐這些關鍵行為的知識能力要求，從而確定出專業技能要求。
第五步，任職資格標準定稿。經過前面四個步驟後，任職資格標準的基本內容就全部確定下來了，此時組織業務專家對任職資格標準進行專門的評審後定稿。
。華為員工的任職資格認證包括兩個方面，即任職資格認證。
2、任職資格認證
任職資格等級評定和任職資格行為能力評價。由於兩者的著眼點、評價標準都不一樣，在評價程式上就需要區別對待。任職資格等級評定一般要經過必備知識測評、員工自檢、資格等級評定會議和資格等級評定結果審核、資格等級評定結果反饋等程式。
而任職資格行為能力評價主要採用行為能力日常評價與行為能力面談會兩種方法，根據企業的實際情況，或者兩種方法擇一，或者結合起來使用。
。在建立和實施任職資格管理體系過程中，
3、需要注意的問題
需要注意的問題。
需要注意以下問題：
系統規劃。要做到系統規劃，就必須從企業的戰略開始。首先由
企業戰略得出企業應該具備的核心競爭能力是什麼，再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力資源的特點是什麼，最後推導出企業要實現戰略目標必須具備的核心人才是什麼。這個步驟是系統規劃的關鍵，明確了企業的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點。
合理劃分職位族和定義職層。許多企業在設立職位時隨意性強，職位的名稱和職責劃分混亂、不準確，給任職資格管理體系的建立造成困難。因此，任職資格管理體系設計必須從梳理職位開始，然後依據企業未來戰略對各類組織或業務系統的核心能力要求，劃分職類、職種、職層。
其中，分層必須遵循六人原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上公升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。在此基礎上，結合實際提出職位分類分層初稿，再將此初稿與各部門討論、修改，從而打破了部門界限而統一人才分類標準，進而保證了職位分類分層的適應性。
職位族劃分完畢之後，緊接著要進行不同職位層次的定義，定義中應該包括以下幾個方面：應負責任，解決問題的難度、複雜度、熟練程度和領域，在本專業領域內的影響力，對流程優化和體系變革所起的作用，所要求的知識、技能。
持續改進與提高。任職資格評定工作要貫穿於員工的職業發展管理始終，不斷地進行關鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評定。另外，雖然保持任職資格的相對穩定性是前提，但不管哪種型別的人才任職資格確定以後都不是一成不變的，要根據內外部環境對人才的需求變化而做出相應的調整。
與此同時，企業內部的任職資格管理機構也要確定乙個相對穩定的更新任職資格標準的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次任職資格標準。
建立有效的激勵體系。從華為的實施效果來看，任職資格管理體系的推行對華為的持續高速成長起到了重要的推動作用。首先，它用於人才選拔，建立了明確的行為評判標準，任職資格體系成為「競聘上崗」的主要依據；其次，它給員工開闢了多條職業發展通道，有利於員工實現「與企業共同發展」的價值追求：
第三是勝任力培養，通
過任職資格認證，將員工的能力與標準進行比較，從中發現差距，從而進行系統的、有針對性的培養；第四就是為建立基於能力的薪酬體系打下了基礎。另外，任職資格管理體系的建立，可以產生人才競爭的作用——「物以類聚，人以群分」，通過「看得見」的能力標尺，讓員工感覺到能力「不進則退」的壓力，從而激發出內在強烈的自我學習的動力。
實施任職資格管理的三點體會
三、實施任職資格管理的三點體會
。建立各業務領域職業化人才梯隊。
1、打通多重職業發展通道
，建立各業務領域職業化人才梯隊打通多重職業發展通道，
任職資格管理的目的之一，就是要針對企業不同的業務工作建立相應的職業發展通道，總結出各類業務人員能力成長的內在規律，開闢各類業務人員的發展方向。
提公升培訓效益。
。一方面對員工進行建設分層分類培訓體系，
，提公升培訓效益
2、建設分層分類培訓體系
系統的針對性培訓，另一方面則通過任職資格評價，清楚地了解到目前員工職業化方面存在的不足之處，公司就可以就此開發有針對性的培訓課程，做到缺什麼補什麼，提高員工培訓的有效性。
確保人力資源利用效果。
。任職資格
，確保人力資源利用效果
提供人事決策客觀依據，
3、提供人事決策客觀依據
管理首先為員工能力評價提供了客觀的標準，使得員工能力評價不再是個別領導或主管拍腦袋、憑感覺；其次，任職資格評價以注重工作實績與實際行為表現為評價依據，有一套規範的評價程式，保證評價的公開、公平和公正；最後，評價結果將人員按任職資格水平做出區分，為企業幹部任用、人才選拔提供了客觀依據，有利於在企業真正實現人與職位的匹配，提高人力資源使用效果。
華為任職資格全套任職資格與績效考核的區別
任職資格與績效考核的區別 任職資格與績效考核都關乎對人的考核評價，不同的是，績效考核關注把事情做好，任職資格關注一開始就做正確的事 績效考核強調結果導向，任職資格先培養做事的能力，重點在過程，最後還是回歸到結果 績效考核重點在當期業績，任職資格關注乙個長期的表現 任職資格評價與績效考核，表面看來，似...
華為的最佳實踐任職資格體系與核心員工能力管理范金
學員物件 高層 中層管理者和人力資源管理專業人士，他們通常擔負著獲取 培養 評價和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供 先進理念 工具方法 成功實踐案例 學習成果 理念先行 概念釐清，理解素質模型 勝任力 任職資格的內涵 方法跟進 掌握任職資格體系的設計方法 學以致用 掌握基於任職資格體...
華為任職資格管理制度
一 目的 1 通過資格制度規範人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。2 建立職業發展通道，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業化的員工隊伍參與國際競爭。3 樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習 不斷改進，保持公司的持續性發展。二 任...