這幾年海爾集團發展速度非常快。每年幾乎保持了80％的高速增長速度。我們自己總結，整個海爾集團從2023年創業到現在16年的時間，經過了三個發展階段：
第乙個階段(2023年到2023年)，通過冰箱乙個產品創出名牌，我們叫名牌戰略，使得海爾品牌在全國以至於在國際上取得一定的知名度。從2023年開始我們實行多元化發展戰略，建立了乙個完善的售後和科研開發的體系。在這個階段，我們的銷售網路在國際上也得到了完善。
第三個階段從2023年底開始，我們提出國際化戰略目標：讓海爾人把物流提上議事日程。
海爾物流推進本部的誕生
面對新經濟時代，海爾提出靠創新來發展，靠創新來實現戰略目標。海爾創新的核心關鍵是觀念的創新，而組織創新是觀念創新的保證，因此結合海爾集團國際化戰略，我們對目前整個集團的組織機構進行了一次大的調整。在這次組織結構調整之中，集團成立了乙個專門物流機構，因為傳統企業組織機構從原來職能式到矩陣式都是一層層對上面負責的職能概念。
而在這次結構調整中，海爾集團徹底把原來企業的「金字塔」組織結構搬倒，搬倒後的「金字塔」尖對著市場、對著使用者，所有部門的工作方向對著客戶，這裡提出乙個流程的概念，即整個企業集團的流程再造。其中核心的流程就是物流。
面對整個市場，我們要解決好市場的兩個商流：乙個是本部，負責國內市場銷售。企業從採購到材料的倉儲配送、生產、成品運輸、外地的成品配送、倉儲，甚至對海外的貨運報關等等，這些過程都由物流系統來負責。
這是非常長的乙個鏈，我們叫**鏈，原來分5段進行管理，現在作為乙個流程統一由物流本部操作。
另乙個是海外推進本部，主要負責海外商流推進。由資金流和資訊流對這幾個流程進行支援。另外還有其它一些支援流程，像質量管理、人力資源等等流程，對主流程、核心流程進行支援。
通過這種組織架構的調整，海爾非常清楚地提出：通過流程的再造，加強企業內部物流、資金流周轉的速度，增強我們對市場的競爭力。一些專家也講到，特別在資金流這個概念上，現金流量的問題我們也是非常重視的。
目前，在我們整個銷售系統的操作過程中，有三個流同時在做，即：物流、資金流、資訊流。這三個流在互相作用，互相支援。
原來，海爾集團實施多元化發展戰略主要依靠事業部。我們有二十幾個事業部在集團統一的策化組織下進行操作。它的優點是能夠非常靈活地面對乙個市場，能夠使自己迅速成長發展起來。
但是這樣帶來的問題是，發展到一定規模以後，整個企業內部的資源得不到切實優化。根據集團目前的發展現狀我們進行了整合，由原各個事業部的分別操作整合成通過資金流、物流、商流來進行操作。這樣可以使得整個集團內部其它一些企業迅速達到這幾個流的技術平台上來，而且可以利用整合之後的資源技術平台的優勢，來加快發展。
這是我們在海外的乙個指導思想。
集團戰略的實施及組織結構的調整，對物流提出了新要求，集團物流推進本部成立了集團的第三方物流，製造事業部負責產品的設計製造，產品的採購、倉儲、配送以至產品下線，直到成品到使用者手裡全部由物流推進本部負責。對企業內部製造來說，也就是第三方物流這樣乙個職能，這樣做能夠非常清晰地發現物流過程中的問題。原來每個企業單獨操作時混在一起，市場銷售好不好，很大問題是物流原因，因為自己管，這個問題就掩蓋了。
供不上貨，就少銷一點；供得上貨，就多銷一點；材料供不上就轉產或修改生產計畫。隨著市場概念的突出，使出現的問題與矛盾表面化。物流造成貨損、貨差、不及時等等問題全都暴露出來，包括在物流當中形成的不良物資、不良資產全部都暴露出來，所以對企業整個資產結構、整個企業成本所造成的影響非常清晰地表現出來，問題也就比較容易發現。
海爾的物流目標
集團抓物流分這麼幾個階段。首先在組織階段就進行調整，實施**鏈一體化管理，非常有利於物流的管理，在集團內部把材料的採購、成品配送全部交給物流推進本部，不存在內部的協調及內部不配合的問題，等於集團把整個**鏈交給物流推進本部進行優化。從運作情況看物流的指標較為理想。
海爾物流本部的目標有兩點：
一是對市場響應速度。**鏈主要還是看對市場的速度，其主要指標是，按訂單生產，我們是在國際市場拓展過程中逐漸進行操作的。因為國外的生產全是按單生產，每一單都非常清楚，每一單的要求都不同。
有的非常少，一台、兩台樣機，有的三颱五颱；有的量非常大，都是按單生產，非常嚴格。我們在國內也是這種辦法。我們對製造企業也是按定單生產，要求整個原料的採購和生產組織全部按單來做。
這就要求整體的**鏈對市場要具有足夠的反應速度，是一周還是乙個月，還是多少天。目前海爾的目標是周轉響應速度。
二是物流成本的問題。對物流成本的理解，我們認為，主要是降低整體**鏈的成本，而且很大一部分應該是通過**鏈整合優化來減少不良的損失。當然通過運輸成本、倉儲成本也可以降低、可以優化，還可以通過效率的提高減少人工的費用。
但是很大一部分企業資產的優化，減少不良資產的產生也是很重要的，是對市場的支援。因為我們以前的銷售系統，很少考核物流指標。
物流反映在財務上的指標就是兩個資金，關注兩個資金的占用。
乙個庫存占用多少，佔乙個億還是兩個億，庫存十萬台還是二十萬臺。考核這個指標，要從整個市場反應這個量，但是它反應不出速度來，因為我們要求物流是流速和流量。庫存乙個億或兩個億，從規模來看和銷售額差不多或者相符，可這乙個億是不良的，因為市場需要的流速非常快，這容易造成很大的庫存。
但同時市場斷貨，也可使得整個企業資金財務狀況非常差，可能支援不下去，對市場反應速度慢，並可能造成整個企業經濟效益下滑。我們的體會是物流整合主要是速度的問題。
總成本也是在整個物流速度運轉過程中降下來的。目前海爾集團有二十幾個事業部，法人單位將近一百多個，材料和成品同時在操作，材料整合搞得比較早。這可能是得益於我們整個集團內部機制和企業內部文化。
據我所知，企業特別是企業集團，採購真正整合起來非常難，但在企業集團內部做起來卻比較快，可以說乙個命令馬上可以整合，從幾百人的採購隊伍馬上可以減少到三分之一多，把所有採購業務統一起來由乙個部門操作。集團內部除去廣告部門，可能唯一花錢的部門就是物流了。所有的採購業務全在物流部門，包括辦公用品的採購，哪怕買乙個訂書釘買一支原子筆，都是由物流採購的。
通過資源整合之後，**降得非常低。
物流整合之後能夠使得費用得到很大優化。因為在企業內部物流的體制、物流的模型都是比較成熟的，包括生產的配送、jit配送，這些都是非常成功的模式。但是，有乙個非常重要的前提：
你的分供方的素質網路是否優化的。如果這一點做不到，即使你有再好的資訊系統，再好物流配送體系，然而由於分供方的素質跟不上，經常送失貨或者送的貨是不合格的，使你不得不進行查收檢驗。而檢驗期需要幾天，因此不可能實現零庫存加快物流的周轉，不可能實現jit的配送。
在各個事業部的獨立操作過程中，這很難做到。但整個集團整合以後的這塊工作可以做得非常好，馬上可以進行網路的優化，能夠非常好地保證生產，保證企業運作。
我們現在物流推進本部有三個事業部：乙個是採購；第二個是配送，主要負責材料的倉儲和配送；第三個是儲運事業部，負責整個集團的成品分撥物流；所有成品從青島到全國各地的周轉倉再到客戶。現在，我們開展了一些b2b和b2c的業務，有很多個體使用者，送貨到家的工作也在物流系統操作。
我們的物流整合優化過程得到了如歐林公司、華運通公司、飛格公司、冠恆公司等專業公司或者專家的支援，使得我們的整個物流基礎工作得到很大的優化。我們的材料物流是從建立體倉庫開始的。
立體倉庫：給海爾帶來了什麼
2023年張瑞敏總裁要求，要在海爾園內置乙個立體倉庫。原來工廠沒有倉庫，倉庫和工廠在一起。工廠內部的周轉倉儲，由於生產規模擴大，生產線不斷增加，倉儲面積變得非常小。
大量的倉庫是外租倉庫，後來就提出來要建乙個倉庫。張總提出搞現代物流，不能建傳統的倉庫，必須建立體倉庫。我們當時不理解，為什麼花那麼多錢建這個倉庫。
現在看起來這個倉庫不單單是乙個倉庫，它所帶來的是整個集團內部物流觀念的革命。
有形東西對觀念的衝擊還是非常大，雖然只有七千多平公尺的占地，九千個貨位，可省掉十幾萬平方公尺的外租倉庫。通過建立乙個倉庫，使得一些與物流配套的一系列基礎工作必須跟上去。因為資訊系統管理、計算機管理，必須要相符合，必須有標準的包裝，必須進行機械化的搬運，必須把每一種材料編碼做好，條碼也必須跟上去，否則建了也用不起來，這樣對整個企業內部的物流基礎工作做了一次徹底的整改。
如果沒有有形東西的督促，我認為比較難抓上來。我們國內企業來抓物流過程也是很關鍵的，技術工作很難跟上去，所以物流的整合只能停留在談，實際很難操作起來。我認為：
這個庫的操作不是簡單投資的問題，不是簡單的省多少錢、省多少倉庫面積，最主要帶來觀念的轉變。
通過軟體的管理，使得庫存、配送體系得到優化，我不需要這麼多庫存，使得原來周轉比較差的材料得到暴露，使得生產計畫組織得到優化，看似非常簡單的立體倉庫，起的作用非常重要，即是物流改造乙個非常重要的起點，也使我們整個物流系統也發展上去了，因為我們現在使用erp系統，包括b2b、b2c業務也開始在操作。
電子商務方面，海爾正同時進行b2b、b2c的運作。採購這一塊也開始操作。電子商務在網上的招標網上的採購、定單操作，我們也在實行。
在b2c這方面，使用者也是越來越多，客戶也是非常分散，給我們配送帶來很大的壓力，因為我們現在的成品配送主要還是對我們直銷零售商的配送，對使用者的配送是靠我們的服務系統，特別是安裝的產品服務靠客戶服務系統操作。由於b2c使用者越來越多，給我們配送優化提供基礎，也可以為優化配送提供條件。我們在全國有越來越多的專賣店，在全國的每個縣也建有我們的專賣店，這些也可以成為我們的配送系統，配送網路。
案例4海爾的物流流程再造
海爾的物流改革是一種以訂單資訊流為中心的業務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構築起海爾的核心競爭能力。一 流程再造是關鍵觀念的再造 海爾實施的現代物流管理是一種在現代物流基礎上的業務流程再造，而海爾實施的物流革命是以訂單資訊流為核心，使全體員工專注於使用者的需求，創造市場 創造需求。機制的再...
物流企業業務流程
一 客戶委託 1 客戶可通過我公司 登陸客戶服務端，實現網上下單，保證單據傳遞的實時性 準確性及電子化 2 客戶可通過傳真或電子郵件的形式向我公司傳送客戶運輸服務委託單 二 業務受理 1 公司物流部的操作部門在接收客戶發出的委託單後，仔細核對委託單上所有資訊，對客戶委託內容不全面 不清楚時，必須主動...
如何做企業流程梳理 審定流程圖
流程的完備性是指流程不存在缺漏環節，對於突發和異常的情況也有完備的描述和相應的處理環節。如成品採購收貨流程中，如果發生數量不符，如果是 商或運輸公司所致，則需要進行索賠，這些環節都需要在流程圖裡體現。這一點上，往往很多企業會強調，突發是不可 的，異常是不能窮盡的，這是事實，但是並不代表就無法去描述，...