ｉｂｍ有一句拗口的話：加薪非必然！ｉｂｍ的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ｉｂｍ有乙個讓所有員工堅信不疑的遊戲規則：
幹得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨特個性及潛力得到足夠尊重，ｉｂｍ一直致力於工資與福利制度的完善，並形成了許多值得我們參考的特色。
激勵文化
薪水是企業管人的乙個有效硬體，直接影響到員工的工作情緒，但是每乙個公司都不輕易使用這個精確制導的**，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。在中國文化裡一直有著君子重義輕利的價值取向。在西方社會裡，人們舉張回報和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價值的最佳標準。
不過許多企業還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業裡有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠裡還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。西方企業的管理模式通過外企大量引入中國之後，出現了一種新的薪資管理規則。
激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作幹得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉公升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。
如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，並完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標誌。ｉｂｍ的薪資管理非常獨特和有效，能夠通過薪資管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，ｉｂｍ將這種管理已經發展成為了高效績文化不可不察。薪資管理，運用之妙，可喜可賀；運用之謬，可悲可泣，讓我們來解讀ｉｂｍ高效績文化的精髓。
薪資與職務重要性、難度相稱
每年年初ｉｂｍ的員工特別關心自己的工資卡，自己去年幹得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。ｉｂｍ的薪金構成很複雜，但裡面不會有學歷工資和工齡工資，ｉｂｍ員工的薪金跟員工的崗位、職務重要性、工作難度、工作表現和工作業績有直接關係，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關係。在ｉｂｍ，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。
在ｉｂｍ，每乙個員工工資的漲幅，會有乙個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計畫ｐｂｃ。只要你是ｉｂｍ的員工，就會有個人業務承諾計畫，制定承諾計畫是乙個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計畫怎麼做切合實際，幾經修改，你其實和老闆立下了乙個一年期的軍令狀，老闆非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地幹了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計畫，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。
ｉｂｍ在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。
１９９６年初ｉｂｍ推出個人業績評估計畫（ｐｂｃ）。具體來說，ｐｂｃ從三個方面來考察員工工作的情況。第一是ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在ｐｂｃ裡面制定的計畫，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。
企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，**會非常客觀反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。第二是執行。執行是乙個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。
ｐｂｃ不光是決定你的工資，還影響到你的晉公升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的乙個過程監控量。最後是ｔｅａｍ，團隊精神。
在ｉｂｍ埋頭做事不行，必須合作。在ｉｂｍ採訪時有乙個強烈的感覺：ｉｂｍ是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那裡獲得幫助，所以ｔｅａｍ意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。
一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，並徹底執行。
薪資充分反映員工的成績
ｐｂｃ考核通常由直屬上級負責對員工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個員工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他員工相比較，根據其成績是否突出而定。
評價大體上分十到二十個專案進行，這些專案從客觀上都是可以取得一致的。例如「在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。」
對營業部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎麼辦呢？ｉｂｍ公司設法把感覺換算成數字，以宣傳為例，他們把考核期內在報刊雜誌上刊載的關於ｉｂｍ的報導加以蒐集整理，把有利報道與不利報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。
評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，ａ等級的員工是大幅度定期晉公升者，ｂ等是既無功也無過者，ｃ等是需要努力的，ｄ等則是生病或因其它原因達不標準的。
從歷史看，６５－７５％的ｉｂｍ公司職工每年都能超額完成任務，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數人真正遇到麻煩，大多數人都能在下一年完成任務，並且幹得不錯。
ｉｂｍ的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。１９９６年調整後的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職等系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責範圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。
部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：一、員工過去３年＇個人業務承諾計畫＇（ｐｂｃ）成績的記錄；二、員工是否擁有重要技能，並能應用在工作上；三、員工對部門的貢獻和影響力。
員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計畫，必須得到上一級經理認可。
薪資要等於或高於一流企業
ｉｂｍ公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的薪資。這樣才算一流公司，員工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。
為確保比其他公司擁有更多的優秀人才，ｉｂｍ在確定藥資標準時，首先就某些專案對其他企業進行調查，確切掌握同行業其他公司的標準，並注意在同行業中經常保持領先地位。
定期調查選擇物件時主要考慮以下幾點：
１． 應當是工資標準、衛生福利都優越的一流企業；
２. 要與ｉｂｍ從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、製造、營業、服務部門的企業；
３．是有發展前途的企業。
為了與各公司交換這些秘密的資料，根據君子協定，絕對不能公開各公司的名字。當然，ｉｂｍ所說的「必須高於其他公司的工資」，歸根結底是要「取得高於其他公司的工作成績」。在提薪時，根據當年營業額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出「每人的平均值」。
因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。
ｉｂｍ的工資與福利專案
基本月薪——是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同
綜合補貼——對員工生活方面基本需要的現金支援
春節獎金——農曆新年之前發放，使員工過乙個富足的新年
休假津貼——為員工報銷休假期間的費用
浮動獎金——當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的貢獻
銷售獎金——銷售及技術支援人員在完成銷售任務後的獎勵
獎勵計畫——員工由於努力工作或有突出貢獻時的獎勵
住房資助計畫——公司提拔一定數額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題
醫療保險計畫——員工醫療及年度體檢的費用由公司解決
退休金計畫——積極參加社會養老統籌計畫，為員工提供晚年生活保障
其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種專案，關心員工每時每刻的安全
休假制度——鼓勵員工在工作之餘充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。
員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅遊等。
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