2023年7月21日
我決定從今天開始,把公司建立培訓體系的過程記錄下來.
一是時時總結,做好每個階段的分析,然後聽取大家的建議,把培訓工作做的更好;
二是因為這個工作是從無到有的在搭建,企業又是民企,比較有實際意義,我希望把它記錄下來,可以和大家一起分享.
我平時工作比較忙,這些都是抽空寫的,有時候可能考慮的不全面甚至偏激,請大家多多體諒.
半個月前,我被我的上司也是公司最大的領導董事長叫去開了乙個長會,主題是:公司要建立培訓體系.
我知道,促使他有這樣的決定是基於公司最近的現狀:
一.公司從今年4月至現在,員工離職率很高,其中有些還是技術部門的經理和資深員工,他們都是公司的關鍵人員,有的在公司服務超過了6年,掌握了公司很多的資源.估計現在找到了新的工作,所以提出離職後就要馬上離開公司,經過協調勉強同意再留一周時間交接公司,但接手工作的人能否在短時間內勝任工作,我們都不能想像;
二.公司的管理基礎很薄弱.所謂的培訓只限於新員工入職培訓和一些中高層人員的外訓(聽一些和現實工作無法結合的管理課).
公司現有的〈員工手冊〉還是06年版的，裡面的制度和規定大多已不能沿用，員工是處於一種無標準和規範的體系下工作的，這樣怎麼能提高效率和規劃好職業發展？
三.從今年4月份開始（公司的財年是從4月開始至次年的3月結束），公司開始逐步實施kpi績效考核。開始是艱難的，過程是痛苦的，但總算堅持下來了，這個過程董事長也是一直在支援（所以說企業如果沒有一把手強有力的支援績效考核根本沒辦法開展），整個公司所有部門都按計畫進入了考核體系。
hr同行們都做過績效考核，也清楚績效改進是績效管理中重要的乙個環節，那培訓又是績效改進時不可缺少的乙個因素，所以培訓工作勢在必行。
根據以上說到的和沒說到的，培訓體系是一定要建，培訓工作是一定要做，這次董事長是下了決心了！我做為公司人力資源工作的負責人，這個專案當然由我來主推。
在這裡再和大家簡單介紹下我和我的團隊：我是今年2月份才剛加入現在的這家企業，任職人力資源總監（大家別被這個稱謂迷惑了，其實就是乙個打雜的）。
公司的管理現狀大家也能從前面的介紹中了解一些，也能大概明白之前人力資源工作開展的程度。
公司最早是是人事、行政合併在一起，叫人事行政部，人事工作內容也都是社保辦理、檔案掛靠、考勤辦理等事務性工作，後來我來了之後就把人力資源部獨立出來，經過調整到現在為止這個團隊基本上組建完畢：
人力資源總監1名
招聘專員1名
人事專員1名（負責績效考核和薪酬核算）
人事助理1名（負責員工檔案掛靠、社保增減、員工檔案管理等事務工作）
再新增1名培訓專員
簡單介紹完畢，接下來就言歸正傳開始著重說培訓吧。
2010-7-23
一．思路的調整，制度的建立。
距上次和董事長開會確定後，大概4天的時間，我在接下來的專題會議中把擬定的培訓體系ppt進行了講解。
其實說這個是培訓體系,更確切的應該是叫做《關鍵人才培養體系及後備人才培養體系》，這個題目的設定也是連續和董事長溝通之後進行調整的，按董事長的意思，「這是公司目前最迫切要解決的問題」。
他的話也符合現在大多數民營企業老闆的思路，培訓體系的架構要求大而全，涉及了方方面面，而且前期需要投入很多成本，培訓週期又比較長。如果按照我最初的想法去做，光做方案都需要很長一段時間，這肯定是和老闆短、平、快的要求相違背，無奈，我只能壓縮。
出乎我的意外，講解後之後沒有像上次在推行績效考核時得到董事長的贊同，他雖然一直在認真的聽，但沒有發言。接下來我又和其他的幾位副總在討論，到了最後董事長提出來他的想法：
1．體系做的很全面，也不錯，今後公司就要按照這樣的思路往下走
2．目前首要的問題，是解決公司的現狀，即技術部門關鍵員工流失，但缺少後備人才，如何解決這個問題？
3．公司的業務開發部，去年入職的員工到現在和客戶溝通時都不能回答基本的技術問題，造成專案推進的滯後，這個問題又該如何解決？
他的意思我的理解是：你這個大綱做的挺漂亮，但不實用，我還是不知道拿到公司該怎麼按1、2、3的步驟做下去，然後公司以後遇到哪個員工離職了，人力資源部馬上就給我把人補充上去。
我再一次告誡自己：這是一家民營企業，有著最注重結果和忽視過程的企業文化。自己還是需要調整思路，一定要用最淺顯的語言和最有效的方法來說明問題，同時多和董事長溝通，一定要清楚他內心的真實想法，而且要慢慢改變他的一些觀點，讓他接受我的思路。
但有一點我堅持我的看法：技術和業務條線都有主管副總，他們是最熟悉部門現狀、現有人員結構、未來人員需求**等，我現在其實已把思路和方法提供出來，我可以和這些副總們就此進行討論，再做詳細的培養計畫。而不單單是衝我要：
具體的操作步驟？
我的同行們，相信你們在現實的工作中一定也有這樣的感受吧？
我把大綱給各位看下（有些內容進行了處理，流程圖和一些**沒有放上來）：
公司關鍵人才及後備人才培養體系大綱
一．目的
二．原則
三．人才培養目標
四．人才培養組織體系
五．主要內容
戰略人才培養體系的構成
1．應屆生培養計畫(該計畫旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹)
2．普通員工培養計畫(該計畫旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人)
3．中層管理人員培養計畫(該計畫旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才)
4．高階管理人員培養計畫(該計畫旨在對通過對現有高階管理人員和核心人員的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今後的戰略擴張作好準備)
通過上述四個計畫，逐步將培養物件培養成為關鍵崗位繼任者和公司後備人才
關鍵崗位主要指公司根據當前或未來發展所需要的一些重要中級和高階崗位。
後備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高階崗位的具有培養潛質的人才。
六、關鍵（後備）人才的甄選
七、關鍵（後備）人才培養模式
結合員工的職業生涯發展規劃，公司對人才採用下列兩種培養模式:
1.複合型經營管理人才培養模式
輪崗工作（不同系統）+掛職鍛鍊（不同部門）+新專案工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養;
2．專才培養模式
對於業務/技術型專才，強調專業和深入，在業務線和技術線上深度培養。公司採用：業務或技術領域內輪崗+專案工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。
戰略人才的培養方法
應屆生培養計畫可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。 普通員工培養計畫可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養
中層管理人員培養計畫可以採取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養
高階管理人員培養計畫可以採取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養
八． 戰略人才的淘汰與晉公升（略）
九．附則
十．本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批准後執行。
十一本管理辦法由人力資源部負責解釋，本管理辦法自公布之日起執行。
2010-7-27
同步實施、重點跟進
7月24日週六，公司組織了一次全員培訓。
前幾天，我和董事長又深度溝通了一次，自己也經過了反覆的考慮。決定按照我原來思路，再結合公司現在的情況實施一種新的做法：同步實施、重點跟進，即：
同時實施日常培訓和培養兩種體系，重點跟進公司人才培養工作。
值得高興的是，董事長很支援我的工作。我們都認為，建立培訓體系不是朝夕的事情。如果不完整的去搭建培訓體系，從公司的人才現狀分析入手，對未來發展的人才規劃進行**，然後制訂相應的人才教育培養體系，同時建立人才考核評估，最後我們是看不到想要的結果：
人才的選用和配置（也就是他說的人員補充到崗）
按照我之前的理想計畫是：逐步建立一套完善的培訓體系，包括員工職業生涯發展規劃和內部人才評估系統。殊不知，這對於乙個民營企業是個複雜巨大的龐大工程，需要慎之又慎的考慮。
我們可以讓自己的思想站在巨集觀的角度上考慮，但從行為上一定要著眼於企業的實際情況，從基礎的制度開始制訂，然後不斷完善和補充，這樣會更易於操作，而且不那麼讓人覺得「在教室裡面教游泳」。
hr們都希望能成為公司的戰略夥伴，希望自己提出的方案能被採納並且運用，但實際問題就是：你建議的價值體現在**？能為企業帶來多大的效益？
溝通完畢,內心平靜了很多.
接下來，我和培訓專員著實的忙了一陣：
1．制訂《7月份培訓課程計畫》並組織實施；
2．討論關鍵崗位人才培養計畫並實施，從業務開發部開始，選出2名年輕員工到指定部門輪崗，週期暫定6個月；
3．制訂了《公司工作指導人基本管理制度》、《公司內訓師管理制度》，為體系的進一步完善作好準備工作。
說到週六的培訓，雖然培訓物件是全體員工，看起來更像是新員工入職培訓。
這樣的安排除了考慮新員工入職需要進行正常的培訓外，另外乙個因素就是公司自新財年開始陸續出台了新的管理制度，老員工也需要有個學習和培訓，以便更好的和新體系接軌，同時我們還安排在培訓後進行考試，評估培訓效果，整整忙了一天.
好，再把《公司工作指導人基本管理制度》貼出來給大家看下：
xx公司工作指導人基本管理制度（試行）
為實現公司戰略目標，推動公司各項業務發展，逐步建立公司內部人才培養體系，做好人才儲備工作，搭建人才梯隊，同時給公司員工做出更好的職業生涯規劃，將在公司推行指導人管理制度，具體規定如下：
一、指導人:由公司指定的各部門資深員工擔任
被指導人: 新入職員工\公司培養體系內的關鍵員工
二、新入職員工（試用期內）、關鍵員工（培養期內）必須由公司指定的指導人進行工作指導和業務代培。
三、指導人員要求德才兼備，既有紮實的工作技能，又有豐富的工作經驗。
四、指導人在指導前應制定詳細的指導計畫與方案，並報人力資源部備案。
五、對被指導人在技術上、工作上提出的相關問題，指導人有責任和義務及時給於解答和指導。
六、指導人應關心、愛護被指導人，及時發現被指導人的思想波動，並及時給於開導和幫助。
七、指導人應將公司優秀的企業文化以適當方式傳達給被指導人，以使被指導人盡快融入公司的工作環境。
八、被指導人應尊敬、關心指導人，積極虛心向被指導人請教問題。
民營企業培訓體系修改版
素質模型的完成，標誌著各個職級對應的課程列表已經顯現雛形，接下來要做的就是摸排，根據課程列表指引的方向，了解管理人員的素質現狀，為以後開發課程提供側重。這一步完成後，就找到應該補充什麼營養了。第二步 確定怎麼補充營養？知道了各個職級需要什麼培訓內容後，接下來要做的就是確定培訓策略了。初期培訓一般重點...
民營企業誠信評價指標體系建設研究
作者 田旭趙清華 合作經濟與科技 2017年第10期 提要 本文就國內外現有誠信評價指標及其建設情況進行分析，從11315企業信用檔案 中國人民銀行信用評級 勞動保障誠信等級評價辦法 環保角度評價等方面進行分析，在此基礎上提出企業誠信指標體系構建的原則，利用層次分析法，構造各層次指標，並提出完善企業...
民營企業報告
民營企業資料分析報告 班級 信121 組員 程晨 黃成運 隨著國際金融危機深層次的影響不斷顯現，世界經濟復甦勢頭並不穩定，世界各大經濟體經濟增長全面減速。中國作為世界 大國，在全球經濟疲軟的環境下，針對中國 摩擦加劇，我國較具全球競爭力的產業受到美國 歐盟等國家和地區 保護政策的圍堵，通訊裝置企業全...