一、 選擇發泡工序作為負債經營試點的原由：
1. 切中薄弱環節：
發泡一直是冰箱生產工藝流程中影響生產效率和質量控制的瓶頸工序(如下圖所示)，以此最短板為切入點，說服力強，可以起到「以點帶面」的拉動作用。
工序生產效率對比示意圖主要工序質量缺陷比例示意圖
2、工序代表性強：
發泡工序資源比較多，複雜係數高，前後左右上下的關聯因素最多，研究透發泡工序，其它工序可迎刃而解。
3、有利於推動市場鏈的咬合：
發泡工序處於市場鏈的中間環節，橫向與上、下工序流程間，縱向與管理層及支援流程間均互為市場鏈的載體，有較強的推廣價值。
sst二、 實施的過程：
1. 負債資源與收入的分解：
（1）冰箱事業部總的固定資產為7.45億元，一廠總的固定資產為2635萬元，分解到發泡車間項春平的固定負債為506萬元，佔一廠的五分之一，佔事業部的6.8%。如圖示：
（2）冰箱事業部單台總收入為19元，分解到項春平個人單台收入為0.046元,佔2.4%。
分解原則：收入累加不超標
增值需比去年高
2. 投入產出的換算：
（1） 負債經營的資產負債表：
（2） 由上表可見：
a. 當△a=f時為盈虧平衡點
當△a>f時為盈利
當△a b.只要找出△a、f的量化計算辦法，及增值部分與個人收入如何緊密掛鉤，負債經營的操作即可變成現實。
三、負債經營計算平台：
1、 增值平台（如圖示:工藝流程鏈=資源增值鏈）
a1a2
吸附 △a1 預裝 △a2 發泡 △a3 ** △a4 檢測 △a5 包裝
x1x2x3x4 x5 x6
板材△電源線
△ △
. .
. .
△2、員工收入計算平台
吸附工序
三廠小件
側板**工序
物流配送
tpm人力資源
技術支援
文化氛圍
員工收入p=（ya2-ya1-xc）×β±sst
橫向sst兩索一跳
縱向sst
個人權益率β=點數×點值/△a 個人掛鉤
差距c=（x-y）c欠產負債
超產激勵
a2= a1+c1+△a1工序增值
a=△a×α
x/∑xi
3、發泡各工序的α、β、△a、f、c等基礎資料對照表（附後）
四、負債經營的運作思路
企業為員工輸入了相應的資源，而這些資源就相當於負債，應該意識到我們每個人都是在負債經營，只有通過員工個性化的自主創新，實現更大的產出，達到盈虧平衡點以上，才能算作資源得到增值，個人得到盈利，否則就是欠企業的債務。只有這樣，才能實現:員工,真正意義上的對市場負責、營造出經營自我的氛圍；企業，內部資源不斷優化、外部市場資源迅速膨脹。
以發泡車間主任項春平為例作以圖示：
通過競標
通過競標
確定主體
五、實踐操作案例：
發泡車間主任項春平的「3e卡」（附後）
六、效果評價：
1. 負債經營的實施，有效地拉動了員工的自主創新,帶動了效率的提高,發泡節拍由24分鐘/圈降為22分鐘/圈.
（1） 一分鐘換模：轉產換模中，此前發泡模只有在空轉熱模後才能達到工藝要求，這一直是制約工序產量的瓶頸。現在改為預熱後上模，使轉產損耗時間下降80%。
（2） 提公升機節拍降低：原發泡提公升機為2人按鍵手工動作，因配合不到位，造成了時間上的浪費。通過發泡車間的創新，提公升機改革並優化動作，每台節拍降低5秒。
2. 員工圍繞實現增值目標的工作積極性，得到了有效的調動。以前工人只要來上班就掙錢，少幹一台無非少計一台不應得得報酬。
現在則不同，增值必須高於盈虧平衡點，否則就是虧本。發泡員工在此前，如果因材料配送不到位，造成停產，除了索賠外，多是「等、靠」。而現在則關注結果，主動到貨源處「搶」料。
3. 發泡質量水平得到提高,現在每天的質量缺陷總數比實施負債經營前降低19%以上.目前，「費用目標」在前期比去年總平均下降10%基礎上，又下降10%。
體現出了持續動態、優化的原則。
發泡工序通過人員置換,在保證交貨期及質量的前提下,降低人工成本37.5萬元/年.
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