【職務描述與崗位規範設計】
在所有的管理學理論中，幾乎找不到對「職能」一詞令人信服的解釋，在所有的企業組織中，幾乎沒有看到過有人對「管理職能」有過明確的定義，在日常的管理實踐中，幾乎所有人都把職責、職能混為一談，但是，在組織設計中，「職能」和「職責」卻又是怎麼都無法繞過的關鍵障礙，那麼，職能到底是什麼？它與職責又是一種什麼樣的關係？
首先，職能是乙個組織或機構存在的前提，是乙個組織必須發揮的作用和必須完成的任務，要是乙個組織無職能可以承擔或者承載不了規定的職能，也就發揮不了職能作用，這個組織可能就會失去存在的價值，也就沒有存在的必要。比方說，乙個企業設立了品質部，那麼，品質部的管理職能一定是由「提公升全員品質意識、改變全員品質觀念、制定品質管理規章、制訂品質檢驗規範、完善品質控制流程、實施全員品質培訓、實施全程品質檢驗與巡查、進行品質督導與改善、體系執行與維護、建立全員品管體系」等多項職能組成，但是，大多數企業的品質部門並不知道該承擔如此多的職能，僅僅只是發揮了產品品質檢驗和判斷的作用，那麼，這個企業的產品質量一定好不到**去，這個品質部在組織中也一定沒有威信。因為，其他關鍵職能都是缺失的。
其次，職能來自於企業戰略。職能不清必定影響企業戰略。也就是說，組織結構設計好後，企業必須依據自己的戰略同時進行具體的組織職能設計，必須依據組織整體戰略賦予各部門正確的「管理職能」。
否則，這些部門職能可能根本就無從發揮， 比方說，乙個企業制定了發展戰略，那麼要成立人力資源部， 要將原有的「人事基礎管理職能」公升級為「人力資源開發」的戰略職能。要是企業制定了「成本領先戰略」，就需要綜合採購、倉儲、計畫等原有基礎職能，否則，就是「換湯不換藥」。有一次，我去參加乙個企業的「客戶審核缺失改善會議」。
其中，客戶列出了一條「裝置標識不清、維護保養無記錄」的缺失，就是屬於職能不清所致，因為，該企業雖然有乙個10多人的工程部，但卻只能進行「裝置維修」這一項職能，其他如：裝置儀器統籌管理、裝置改進、裝置維護與保養、裝置規範制訂、現場裝置操作技能培訓等職能都不知道，自然也無法承擔，裝置管理之混亂自然可想而知啊。
職能是組織或部門的整體責任，職能也是崗位責任的基礎，而職責只是崗位單個的責任。在組織規劃設計時，必須依據部門的標準職能進行具體崗位設計和責任劃分。這也是制定內部員額標準、實施內部員額控制的依據。
因為組織職能必須是由多個崗位來承載完成的，也就是我們常說的「責任層層分解、目標級級實現」，否則，這個組織的崗位責任管理一定是混亂不堪的。
在這個意義上，職能包含的就是組織內部做事的責任和流程。也包含著組織整體的目標，也就是說，很多企業管理混亂，職能不清、目標不明、流程不完善，很多企業老是抱怨幹部不承擔責任，實際上就是缺乏對組織職能的正確認知和明確界定，導致組織各項工作的開展和責任的分配都只能憑各自的理解進行，造成普遍的職能缺失，這也是組織效率低下的根源，更是目前眾多企業的基本現實。
要是你的企業管理混亂，那一定是責任沒有辦法落實，而責任無法落實一定是責任分配不到位，責任分配不到位就一定又可能是對組織職能的設計的忽略所致。鍋裡無水碗裡自然會少湯。所以，組織規劃前必須進行職能設計。
職能設計是指企業的經營職能和管理職能的設計。企業作為乙個經營單位，要根據其戰略任務設計經營、管理職能。如果企業的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。
職能設計一般包括三項基本內容：
1、職能分析
根據特定企業的環境和條件，從內容、性質、相互關係和分工等多方面，具體地分析企業的整個管理系統或者個別子系統的全部職能，就建立和健全企業職能結構提出具體方案的工作。
通過職能分析，將從總體上對企業職能結構的性質和特點提出明確的要求；具體確定企業應該具備的基本職能；在全部職能中，確定關鍵職能；確定與本企業獨具特色的與經營戰略和核心業務流程相聯絡的特殊職能；確定企業內部縱向各層次、橫向各部門如何合理地分工承擔各職能。
2、職能整理
在調查了解企業現有的全部管理業務活動和分工的基礎上，通過分析歸納，識別職能結構的現狀，發現問題，明確改進方向，提出具體改進方案。
為了發現企業現有職能結構存在的問題，必須將其同職能分析所提出的客觀需要的職能結構相對比。
3、職能分解
將企業的每乙個職能細分為可以操作的各項具體的管理業務活動，即為職能分解。通過職能分解，企業的全部職能才能轉換為管理人員的具體工作內容，最終得以落實。同時，在職能分解的基礎上，才能進一步研究將那些相關的業務活動歸類，有依據地設計各種職位和部門，明確它們各自的職責。
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