一、組織與管理
p11、 系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。
2、 壽命週期包括專案的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段或執行階段）。
3、 專案立項（立項批准）是專案決策的標誌。決策階段管理工作的主要任務是明確專案的定義。
4、 專案的實施階段包括設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。
5、 建設工程專案管理的時間範疇是建設工程專案的實施階段。
p21、 圖表為重點。
2、 「自專案開始至專案完成」指的是專案實施階段；「專案決策」指的是目標控制前的一系列籌畫和準備工作；「費用目標」對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。
3、 專案管理的核心任務是專案的目標控制。
4、 業主方是建設工程專案實施過程（生產過程）的總整合者，也是建設工程專案生產過程的總組織者，業主方的專案管理往往是該項目的專案管理的核心。
5、 專案管理的型別：業主方的專案管理（如投資方和開發公司的專案管理，或由工程管理諮詢公司提供的代表業主方利益的專案管理）；設計方的專案管理；施工方的專案管理；供貨方的專案管理；總承包方的專案管理。
p31、 施工方專案管理的目標：1.施工的安全管理目標（最主要目標）2.施工的成本目標3.施工的進度目標4.施工的質量目標。
2、 施工方專案管理的任務：1.施工安全管理2.
施工成本控制3.施工進度控制4.施工質量控制5.
施工合同管理6.施工資訊管理7.與施工有關的組織和協調。
（三管理、三控制、一組織協調）
p41、 建設專案工程總承包方專案管理的目標：1.安全管理目標2.總投資目標和工程總承包方的成本目標3.進度目標4.質量目標
2、 建設專案工程總承包方專案管理的任務：（三管理、三控制、一組織協調）
p51、 業主方專案管理的目標：投資目標、進度目標和質量目標。（無安全目標）
2、 業主方的專案管理工作涉及專案實施階段的全過程，其任務：（三管理、三控制、一組織協調）
3、 構成業主方35分塊專案管理的任務，其中安全管理是專案管理中的最重要的任務。
p111、 設計方專案管理的目標：設計的成本目標、進度目標、質量目標和專案的投資目標。（無安全目標）
2、 設計方專案管理工作主要在設計階段，但也涉及實施階段內的其他階段。
p121、 供貨方專案管理的目標：成本目標、進度目標和質量目標。（無安全目標）
2、 供貨方專案管理的工作主要在施工階段，但也涉及設計前準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。
p141、 影響乙個系統目標實現的主要因素：1.組織2.人3.方法和工具
2、 系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。
3、 控制專案目標的主要措施：組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施。其中組織措施是最重要的措施。如果對乙個建設工程專案管理進行診斷，首先要分析組織方面存在的問題。
4、 組織論主要研究系統的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。
5、 組織結構模式反映了乙個組織系統中各子系統之間或各元素之間的指令關係。
6、 組織分工反映了工作任務分工和管理職能分工。
p161、 組織結構模式和組織結構分工都是一種相對靜態的關係，工作流程組織則可反映乙個組織系統中的各項工作之間的邏輯關係，是一種動態關係。
2、 組織工具是組織論的應用手段，包括：1.專案結構圖2.組織結構圖（管理組織結構圖）3.工作任務分工表4.管理職能分工表5.工作流程圖
3、 專案結構圖中，矩形框表示工作任務，矩形框之間連線用連線表示。
4、 同乙個建設工程專案可有不同的專案結構的分解方法。
p181、 單體工程如有必要也應進行專案結構分解。
p201、 專案結構的編碼依據專案結構圖。
2、 組織結構模式可用組織結構圖來描述，反映了乙個組織系統中個組成部門（組成元素）之間的組織關係（指令關係）。組織結構圖中矩形框表示工作部門，指令關係用單向箭線表示。
p211、 21頁中圖示都很重要。
2、 合同結構圖反映乙個建設專案各參與單位之間的合同關係，矩形框表示專案的參與單位，矩形框用雙向箭頭表示。
3、 常用的組織結構模式有：職能組織結構、線形組織結構、矩陣組織結構。
4、 職能組織結構是一種傳統的組織結構模式。在職能組織結構中，每乙個職能部門可根據它的管理職能對其直接或非直接的下屬工作部門下達工作指令。這樣它就有多個矛盾的指令源。
p221、 **形組織結構中，每乙個工作部門只能對其直接下屬部門下達工作指令，每乙個工作部門也只有乙個直接的上級部門。每乙個工作部門只有唯一乙個指令源。
2、 在乙個特大的組織系統中，由於線形組織結構模式的指令路徑過長，有可能造成組織系統在一定程度上執行的困難。
3、 矩陣組織結構中橫向工作部門表示專案部，縱向不管。
p231、 矩陣組織結構適用於大的組織系統。
2、 組織組織結構中有兩個指令源，發生矛盾時，由該組織系統的最高指揮者（部門）進行協調或決策。
3、 矩陣組織結構也可以以縱向或者橫向部門為主，則以為主部門指令執行。
p241、 專案組織結構圖反映乙個組織系統中各子系統和各元素之間的組織關係，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關係。
p251、 專案管理的工作任務分工表是在專案任務分解的基礎上定義專案經理和費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、資訊管理和組織協調等主管工作部門或主管人員的工作任務。
p261、 在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由那些工作部門（或個人）配合或參與。
p271、 在工作任務分工表中，只要要有乙個主辦工作部門。
p281、 管理是由多個環節組成的過程：1.提出問題2.籌畫（提出解決問題的可能的方案，並對多個可能的方案進行分析）3.決策4.執行5.檢查。
p291、 管理職能分工表使用表的形式反映專案管理班子內部專案經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的專案管理職能分工。
p311、 工作流程組織包括：1.管理工作流程組織：
如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更流程2.資訊處理工作流程組織，如月進度報告有關的資料處理流程。3.
物質流程組織：如鋼結構深化設計流程，弱電工程物資採購工作流程，外立面施工工作流程等。
p321、 工作流程圖是用圖的形式反映乙個組織系統中各項工作之間的邏輯關係，他可以描述工作流程組織。
p331、 工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關係，菱形框表示判別條件。
p341、 合同結構圖反映業主方和專案各參與方之間，以及專案各參與方之間的合同關係。合同結構圖中用雙向箭線聯絡。
p351、 建設工程策劃旨在為專案建設的決策和實施增值。
2、 建設工程專案實施階段策劃是在建設專案立項之後，不是決策之後。是知道性的實施方案。
3、 實施階段的策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發和建設。
p361、 建設工程專案決策階段策劃的主要任務是定義專案開發或建設的任務和意義。
p381、 施工任務委託主要有三種模式：1.施工總承包2.施工總承包管理3.平行發包
2、 施工總承包特點（投資控制方面）：1.一般以施工圖設計為投標**的基礎，投標人的投標**較有依據；2.
開工前就有較明確的合同價，有利於業主的總投資控制；3.若在施工過程中發生設計變更，可能會引發索賠。
3、 施工總承包特點（進度控制方面）：1.要等施工圖設計全部結束後，才可招標，開工日期不可能太早，建設週期會較長。這是施工總承包模式最大的缺點。
4、 施工總承包特點（合同管理）：業主只需要一次招標。
5、 施工總承包特點（組織與協調方面）：1.由於業主只負責對施工總承包單位的管理及組織協調，其組織與協調的工作量比平行發包會大大減少，這對業主有利。
p391、 一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標通過競爭取得施工任務。
2、 施工總承包管理特點（投資控制方面）：1.一部分施工圖完成後，業主就可單獨或與施工總承包管理單位共同招標；2.
只確定工程總承包管理費，不確定工程總造價，可能成為業主控制總投資的風險；3.業主方與分包人直接簽約，增加業主方的風險。
3、 施工總承包管理特點（進度控制方面）：1.有利於提前開工，有利於縮短工期。
4、 施工總承包管理特點（質量控制方面）：1.對分包人的質量控制有施工總承包管理單位進行；2.各分包之間的關係可由施工總承包單位負責，可以減輕業主方管理的工作量。
5、 施工總承包管理特點（合同管理方面）：1.業主方的招標及合同管理工作量較大；2.對分包人的工程款可由施工總承包管理單位或業主支付，如前者支付有利於對分包人的管理。
6、 施工總承包管理特點（組織和協調方面）：由施工總承包單位負責對所有分包人的管理和組織協調，減輕了業主方的工作。
7、 施工總承包與施工總承包管理的比較：1.工作開展程式不同（施工總承包先設計，設計結束再招投標，然後施工；施工總承包管理可以完成一部分施工圖就可以進行招標）2.
合同關係不同（施工總承包管理合同關係有兩種，可以業主與分包籤，也可以施工總承包管理單位與分包籤；施工總承包模式時，施工總承包單位與分包單位直接簽合同）3.分包單位的選擇認可（施工總承包管理，分包合同由業主和分包籤，分包人的選擇需要得到施工總承包單位的認可；施工總承包模式，分包單位由施工總承包單位選擇，業主認可）
p411、 對分包的付款（施工總承包，施工總承包付款給分包人；施工總承包管理，可以是施工總承包管理單位或業主付款）
2、 對分包單位的管理和服務有區別
3、 施工總承包管理的合同**（施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建築安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴施工圖出齊的原因之一；所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標**，對業主節約投資有利；在施工總承包管理模式下，分包合同價對業主是透明的。）
p421、 建設專案工程總承包有兩種：1.設計-施工總承包2.設計-採購-施工總承包。
2、 建設專案工程總承包的主要意義並不在於總價包乾和「交鑰匙」，其核心是通過設計與施工過程的組織和整合，促進設計和施工的緊密結合，已達到為專案增值的目的。
p441、 按照合同約定，建築材料、建築構配件和裝置由工程承包單位採購的，發包人不得指定承包單位購入用於工程的建築材料、建築構配件和裝置或者制定生產廠、**商。
2、 業主方委託乙個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委託其他設計單位配合設計。
3、 業主方不委託設計總負責單位，而平行委託多個設計單位進行設計。
4、 專案管理諮詢公司提供的這裡服務的工作性質屬於工程諮詢（工程顧問）服務。
一級建造師培訓專案管理知識總結
編制按時間進度的施工成本計畫，可利用控制專案進度的網路圖進一步擴充。編制網路計畫時，應充分考慮進度控制對專案劃分要求，考慮確定施工成本支出計畫對專案劃分的要求。工程量清單漏項或設計變更引起的新的工程量清單專案，綜合單價由承包人提出，經發包人確認。工程量清單的工程數量有誤或設計變更引起工程量增減，屬合...
一級建造師培訓專案管理知識總結四
關鍵線路法 cpm 中，線路上所有工作持續時間總和為總持續時間。總持續時間最長的為關鍵線路 總工期 雙代號時標網路 實箭線表示工作，虛箭線表示虛工作，波形線表示由時差。單代號搭接網路 sts開始到開始的時距 ftf完成到完成的時距 stf開始到完成的時距 fts完成到開始的時距。網路計畫劃分 持續時...
2023年一級建造師《建設工程專案管理》知識點歸納
p1izz201000建設工程專案的組織與管理 系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素，這是組織論的乙個重要結論。izz201010建設工程專案管理的目標和任務 專案的實施階段包括設計前的準備階段，設計階段，施工階段，動用前的準備階段和保修期。招標投標工作分散在設計前的準備階段...