招聘工作實踐
■崔勳人的成本，佔19%，福利管理15%，僱傭關係13%，培訓開發11%，薪酬管理9%，所以能看出來在人力資源管理裡面非常關注選人。如果選對了人，會給組織帶來巨大收益；如果選錯了，則是巨大損失。都說要選對人，那選對人的標準是什麼？
我想主要是三個方面：
第一，我們選的人是否符合組織的要求。組織有組織的經營理念，有它的價值觀，有它的文化。每個人有他的理念，也有他的價值觀，所以我們要看個人的價值觀和組織的價值觀是否契合。
這是選好人的乙個要求。
第二，要符合崗位的要求。每個人都在組織裡面通過崗位完成組織的具體目標，他是否具有崗位所要求的知識技能和能力？能不能勝任崗位的要求？
所以乙個是人和組織的契合，乙個是人和工作的契合。
第三，所選的人是乙個人來完成組織目標，還是跟其他的人合作完成？通常是合作完成。所以還要有和團隊的契合，和組織內其他同事的契合。
一般在實際選人的時候，前兩個方面看的多一些，主要看組織和崗位。如果我們選擇的人適合組織和崗位的要求，他會產生一種對組織的認同，能夠勝任工作，這樣他能夠在組織中渡過乙個比較平安的職業生涯，能夠敬業。如果不適合的話會出現什麼情況呢？
他和組織價值觀衝突，這種情況也比較多的，他不認同這個組織，同時如果他不勝任崗位的工作，肯定是產生工作的倦怠、工作的壓力，這樣就不可能在組織裡渡過乙個比較平安的職業生涯。
進一步說，如果不適合組織和崗位的話，會出現什麼結果呢？兩種。乙個是離開，乙個是雖然不離開，但是他肯定降低投入。
他不認可組織的話，他具有乙個小時生產200個產品的能力，但是他不會發揮出來。之所以不離開，是因為離開成本非常高，有直接成本，也有間接成本。對企業也一樣，也會給企業帶來成本，據不完全統計，在美國員工離職的成本，2023年的時候，乙個銷售經理的離職帶來的損失是185100美金，到了2023年的時候成本更高了，是418500美金。
所以我們如果選錯了損失很大，選人是很重要的。
除了考慮是以組織為中心還是以崗位為中心外，還要考慮僱傭形式，是臨時員工還是固定員工，現在僱傭形式越來越多元化發展，常常是多種僱傭形式。哪種僱傭形式對我們是有益的？這也是一種判斷和選擇。
再有乙個是有了招聘需求之後，選人是考慮外部還是內部？內部有內部的長處，也有他的短處，外部也有他的長處和短處。另外是什麼時候招聘？
在多大範圍內招聘？這些都是要考慮的，這就牽涉到人力資源規劃的問題，在這裡我就不細講了。
我主要講講具體實施選人。首先我先要說說招聘的規範性。我經常參加企業的面試，因為到學校來面試的特別多，有一些人力資源管理比較規範的企業，整個甄選的過程也是非常規範，比如說招聘資訊的發布，還有整個企業發展情況的說明。
通過招聘過程來吸引適合組織和崗位要求的更多應聘者，然後通過嚴格的篩選過程來判斷在申請人當中，哪些人是更適合我們要求的。但是我們有些企業的面試是非常不規範的，有些企業在大學整個招聘過程中，由於招聘過程的控制不好，反而給企業的形象帶來負面的效果，甚至有的企業在招聘過程當中沒有控制好面試的過程，產生了很大的負面影響。
比如說，有一次一家公司來南開大學做宣講會，你既然來了，就應該要認真地做這項工作，就算你這次不打算在南開招多少人，但至少應該做好企業形象的宣傳工作，結果他在宣講的時候說：「我們剛從北大、清華過來，應聘者很多，原定在南開是有招聘計畫的，但是現在看來沒有多大意義了。」弄了半天，來的目的就是對付。
學生聽了宣講非常生氣，那你做這個宣講會幹什麼呢？
另外一種情況，很多面試考官的素質比較低，沒有控制好面試的過程，比如說我們面試有集體面試，採取應聘者互相討論的方式。過去是乙個乙個面試，現在是集體面試，因為這樣能發現他們之間的團隊合作精神。結果兩個同學當時衝突地很厲害，乙個同學剛說，另外乙個同學就否定他的觀點，只要是這個同學發言，所有的不管是好是壞全部否定，最後他說我參加面試的目的不是就業，是為了不讓你成功。
面試考官一句話都沒說，沒有控制這種局面，好像是打擂台，讓兩個人打起來，他在當觀眾。這些事情對公司的形象確實有很大的影響，所以我們必須要控制好這個過程。
在選人的方法裡面，有直覺式和結構式兩種甄選戰略。直覺式的甄選戰略是憑主觀來的，最典型的就是通過面試做出決定，所以選錯人的概率是最高的。但是為什麼現在還是有很多企業用這種方式呢？
因為它的成本是最低的。跟它相對的是結構式的甄選戰略，直覺式的甄選戰略沒有分析各個崗位具體的勝任標準，而結構式的甄選戰略是強調通過正式的工作分析，指出從事這個崗位的人所需要的知識能力和其他特徵，所有的判斷和最後決策都有客觀的標準，主要是以崗位作為標準的。這是乙個明顯的對比選擇，直覺式主要是主觀的標準，結構式是至少有一些客觀的標準。
我們在甄選的過程中，強調的是所謂的情景式的甄選戰略，什麼叫情景式的甄選戰略呢？我們所選擇的人，他的價值觀，他的個人特色，他的成長背景跟組織情景是否契合的問題。組織情景有組織的制度或結構，高階領導者等等。
選人像選兒媳婦一樣。有時候，兒子是滿意的，但是兒媳婦的成長背景不一樣，來了以後可能生活方式跟這個家庭產生衝突了。最典型的是婆媳關係，所以我們過去傳統婚姻裡面為什麼強調門當戶對呢？
就是強調情景的契合。在組織當中，也是一樣的。乙個新員工招聘進來之後，他是否適合我們組織的情景，是否認同我們組織的理念、價值觀，以及組織能夠給他提供的資源、制度、工作環境等等，甚至是乙個團隊成員之間的人格、性格特徵方面的契合，這個也是很重要的。
以前我們想到門當戶對是不是有點太封建了？是不是互相比條件呢？實際後來仔細考慮一下，實際不是這個意思，就是乙個情景契合的問題。
當然有些所謂的門當戶對是為了利益的整合。比如說有很多財閥的子女結婚，很多是跟政界人士形成親家。比如說南韓的sk，是做通訊的。
sk現在的總裁可以說是財閥裡面的第二代，原來他的父親是創辦人。現在sk的總裁夫人是**的女兒，這種門當戶對是另一回事。在一般家庭裡面，所講的門當戶對不是這個意思，更多是強調情景的契合。
還有一種契合，是個人的需求與團隊的資源相契合。比如說個人期望很高，要年薪20萬，當我的支付能力有限，沒法滿足你的時候，就沒法契合。兩種辦法，要麼你降低期望值，要麼組織提高資源。
我面試了乙個年輕的博士，是英國劍橋大學的。劍橋大學是國際名牌學校，一開始我們的期望值也很高，結果面試之後很多老師失望了。為什麼？
跟他學校的品牌相比較，他的能力是很有限的，從這個角度講，他跟崗位不契合。但是我考慮到：第一，不管怎麼樣，乙個年輕博士，才29歲，肯定是有發展潛力的；第二，不管怎麼樣他是受過國際一流教育的；第三，我們學校跟英國的高校需要加強聯絡合作，他來了對於這塊是有幫助的。
同時他也是很看重我們的氛圍，也很希望能夠到我們這裡來。所以我當時就決定要了！我們想方設法，給了他很多特殊的政策，比如說他的科研能力絕對達不到乙個副教授的水平，但我們不算名額給他解決了乙個副教授。
他原定是這學期畢了業過來，下學期安排他的課。後來他發郵件過來，說答辯的時間延期了，原來08年10月份答辯變成了09年1月份答辯。另外又提出乙個新的要求：
他說某某學校從國外引進人才年薪給30萬，不管怎麼樣我是劍橋的博士，我不能貶低劍橋的品牌價值，所以我要提出年薪30萬，安家費20萬，科研啟動費10萬。我根本沒有想到！我就跟他講：
待遇的問題你不要考慮，我們這兒完全是能力導向，高校現在雙軌執行，國家給的工資和年薪制的部分完全不一樣，年薪制是完全能力導向的。如果你有能力，國家給的工資還不到整個收入的1/5，如果發展的好，今後最終應該得到的報酬肯定會有的，但是剛進來我們學校給你提供的條件只能是國家工資，乙個月2800塊錢。
結果他堅持要30萬年薪。我已經工作了這麼長時間，我都拿不到30萬年薪，我們還有國外回來的很多博士，他們20萬都沒有，你要30萬，乙個剛剛畢業的，我們確實沒法。這就是團隊資源和個人的期望值沒法契合，最終我們不得不忍痛割愛。
如果我們給了30萬會怎麼樣？不僅僅是他的問題，影響我們團隊其他成員的情緒了。誰願意啊？
剛剛來的，我們都不知道他的投入會怎麼樣，他能夠產出多少東西，我們都不知道。很多團隊成員會感到不公平、不服氣。
另外乙個是個人與團體相融，有人來了之後跟團隊之間的同事不契合，也有很多人走的。另外還有個人跟主管的契合，在乙個組織當中，人際衝突發生的頻率最高的層次是在哪個層次上？在高階管理人員跟員工之間嗎？
不是。最多的還是在員工跟主管之間發生的。還有乙個是個人特性與組織制度或結構相配合的問題。
能不能認同，不認同就會產生衝突。再有就是個人與組織最高領導者間的配合問題，這種配合不是直接的，是間接的。這些我們就不細講了。
我重點講一下價值觀的問題，這個跟企業文化有關係。就是個人價值觀和企業價值觀要匹配。比如乙個剛招聘過來的員工，他認為企業作為乙個社會的重要組織，它必須承擔社會責任，它有義務保護環境。
結果到了企業之後發現企業為了短期利益，有很多破壞環境的行為，那能認可組織嗎？不會的。
現實當中我們也會發現由於價值觀的衝突而離開組織的情況，有一些個性比較強的，價值導向比較明顯的員工，跟組織價值觀不契合的時候，不管你的條件、資源怎麼樣，我就不幹這個工作，我就走。比如說有乙個學生，畢業以後分到出版社，他就選擇某乙個出版社，認為這個出版社的價值觀跟他的價值觀是一致的。出版社的工作就是為了人類的發展做貢獻，它不能是完全經濟效益導向的。
有的書現在只要市場有需求，不管是對人類的精神健康有益無益的都出版。有的書是非常有價值的，但是它不能帶來經濟效益，就不給出版。現在的出版社很明顯，學術專著沒有人給你印，你要印自己拿錢。
但是寫教材，不用自己拿錢，為什麼？它給你帶來很多的利益啊。我們寫乙個教材，學生多少啊？
學生用得多，它利益也大啊，所以所有成本都出版社承擔。這個學生認為出版社應該是不能以經濟利益為導向的，結果他選擇了所謂比較健康的，適合自己價值觀的一家出版社。過幾年這個出版社換了乙個老闆，他說出版社也是乙個經濟主體，它要生存沒有利益能生存嗎？
所以不管什麼書，該出還是要出，就跟他的價值觀衝突了，他就不幹了，走了。
第一招聘網簡介
西安中普勞務 經陝西省勞動和社會保障局批准，工商部門登記註冊成立，具有獨立法人資格的綜合型勞務服務組織。是一家專業從事網路招聘 國際勞務輸出 國內勞務派遣 人事 勞務外包 委託招聘 社保 的企業。科學化方案 規範化管理 專業化服務 職業化培訓 雇主式派遣 派遣管理模式和不斷創新服務理念，鑄就了公司良...
MBA人力資源管理案例5 招聘登記表
小r剛被北京電子控股有限責任公司聘為招聘經理，上班的第一周，公司安排小r學習公司的歷史和現狀，進行了短暫的崗前培訓。通過一周的學習，小r對公司有了更全面和深刻的理解。北京電子控股有限責任公司最早是原北京市電子辦公室，之後改為企業編制，改名北京電子資訊產業集團，2000年更名北京電子控股有限責任公司。...
2023年軍隊文職人員統一招聘條件
給人改變未來的力量2015年軍隊文職人員統一招聘條件 導語 2014年全軍文職人員統一招聘工作作出全面部署，首次實行文職人員統一招聘。招聘的軍隊文職人員崗位涵蓋了教學 科研 工程 衛生 文體 圖書 檔案等專業技術崗位，以及部分管理事務和服務保障等非專業技術崗位。中公教育軍轉幹考試網提供2015年軍隊...