如何讓製造業資訊化健康發展

一、中國製造業資訊化普遍存在的問題

十幾年來，中國製造業資訊化取得了可喜的成績，但總體水平不盡如人意。很多企業始終停留在財務系統，或財務加供銷存的系統上。真正為企業創造核心價值的**鏈管理收效甚微。

普遍存在如下共性問題：

生產計畫是乙個靜態的、分散的、不連續的、按台套的計畫，不能進行合理的通用件合併，缺乏科學的計畫政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產計畫引數。

採購計畫與生產計畫分開編制，採購計畫粗放。庫存資料、消耗定額資料、在製品資料、採購在途資料不及時，不準確，造成採購計畫不准，物資積壓或短缺嚴重。

按訂單設計這種生產型別的企業沒有很好的解決方案。專案管理與erp沒有有效整合。

整個**鏈的計畫協調與控制不好。造成採購製造周期長，庫存在製品儲備高，準時交貨率低，客戶響應速度慢，流動資金占用大，資源利用不充分，生產成本高。

不少企業都實施了財務加供銷存系統，這無疑是erp的基礎，是必須的，但是許多企業在實施這些系統時所設計的管理模式、業務流程、制度是以財務記賬為核心的管理模式，物流管理不能為生產計畫、財務、成本提供準確及時的資訊。

財務管理還停留在會計核算的階段，沒有達到管理會計的水平，全面預算管理僅僅在少數企業中開展。沒有實現成本計畫與控制。

成本計算模擬人工核算模式，成本核算物件粗，一般只能計算到產品，不能核算到零部件。沒有標準成本，缺乏必要的成本分析。大量成本資料的採集不是基於製造資料、庫存、車間資料，而是依靠車間會計手工錄入，由於資料不准又無法進行校對，成本失真的情況普遍存在。

缺乏協同商務。多數企業對外僅僅停留在**宣傳和企業電子郵件的水平，電子商務的水平還很低。

基礎資料管理薄弱，整合度差。物料**、物料基本屬性、物料清單、工藝路線和工時定額不準確。

部分企業仍然沒有把資訊化作為企業的戰略來抓，沒有與企業的管理變革、流程優化相結合。

「穿新鞋走老路」與「削足適履」同時存在。

資訊化沒有得到高層領導的支援和中層領導、業務骨幹的積極參與。

專案管理、激勵機制不到位，專案一拖再拖，深入持續發展困難。

重技術，輕管理;重硬體，輕軟體、輕諮詢服務仍然存在。

應用的深度、廣度、效益都有待提高。

二、如何讓製造業資訊化健康發展

如何解決上述存在的問題，我們建議從以下幾個方面入手：

首先要把資訊化作為企業的戰略來抓，資訊化與管理諮詢相結合，資訊化與企業的管理變革、流程優化相結合。資訊化是管理工程，而不是技術專案。克服「穿新鞋走老路」與「削足適履」這兩種極端的不正確的實施方法。

克服那種重技術，輕管理;重硬體，輕軟體，輕諮詢服務的錯誤觀念。

針對不同的生產型別，建立完善的生產計畫控制體系。打破傳統手工生產計畫控制那種分散、不連續的、靜態、不準確的計畫模式。建立銷售、生產、採購的整個**鏈上集中、連續、動態、精確的生產計畫控制模式。

優化計畫政策、批量政策、期量標準、儲備政策從而最大限度的縮短生產週期和採購提前期，降低庫存資金占用，快速響應客戶需求。

以管理諮詢為先導。通過戰略規劃、管控模式、組織機構、業務管理模式、業務流程、績效薪酬的設計，實施管理變革，為erp的實施打下堅實的基礎。

在管理諮詢的基礎上，制定基於兩化深度融合的資訊化規劃。在總體規劃的基礎上，將管理諮詢建立的業務模型對映到資訊系統之中。實現諮詢方案與資訊系統實施方案的融合。

建立全價值鏈的整合平台。實現erp與pdm/plm的整合，與製造執行系統的整合，與**商、經銷商、客戶、合作夥伴的整合與協同。

物流和資金流的建設要為整個**鏈的計畫協調與優化服務。整個物流的活動是由生產計畫控制系統所指揮的，一切財務資料是隨著物流的移動、增值、減值而變化的。用簡單的財務指標去控制生產經營活動是辦不到的。

建立科學的成本管理體系。做到事前計畫，事中控制，事後分析。建立標準成本、實際成本、成本分析的閉環控制體系。

採用逐步結轉法，細化成本核算物件。成本資料基本上都要從工程資料管理系統、庫存管理系統、車間管理系統、財務的帳務系統獲取，而不是車間會計手工輸入。這樣才能保證資料的客觀性和準確性。

財務管理要從核算會計向管理會計轉變，通過預算控制、成本計畫和控制、財務分析、績效考核等為領導提供決策資訊。而不是僅僅停留在會計核算、甚至是不及時、不準確的核算。

如果我們能遵循這些原則，求真務實，精心組織，狠抓基礎，勇於改革，敢於創新，賞罰嚴明，我相信製造業管理資訊化一定成功!