一、招聘工作的誤區
1．招聘要求不切實際。一是用人理念的偏差。如果超出崗位需求過分追崇高素質人才，或盲目降低要求，均會導致人崗不匹配和人員流失。
二是對行業、企業自身及人才供求狀況認識不足。有些企業未能正確認識自身資源能力、行業發展階段和人才供求狀況，片面追求過高的招聘條件，結果往往招不到人。三是hr規劃、招聘計畫缺乏準確性和前瞻性。
有些企業的hr規劃、招聘計畫並非基於系統、明晰的企業戰略和專業的分析**，而是流於形式，造成招聘要求設定失誤。
2．薪酬觀念在招聘中的錯位。常有企業由於薪酬低而招不到人。從企業的角度分析，一或由於視人才為成本而非可增值的資本，想廉價取才；二或想測試應聘者的忠誠度，希望員工具有創業者當年特定環境下艱苦拼搏、不計得失的熱情和耐力，如願接受低起薪歷經時日磨練，忠誠無私地奉獻並有所作為者，再予重用並增加遠期回報。
3．依賴招聘人員的主觀印象選才。有些企業的人才甄選主要靠包括領導者、管理者和hr在內的相關人員的主觀評估，選才準確性不高。主要原因一是沒有充分認識並重視人才甄選的重要性和專業性，缺乏行之有效的人才甄選體系。
沒有明確的人員組織和流程規範、科學的測評方法、評價標準、錄用標準等，或即使有，也得不到切實執行和監管。二是招聘人員自身的限制。這些限制來自於對專業技能、人才識別方法的掌握，對公司戰略和行業、業務特點的理解，工作態度和行為、與相關方的溝通合作等多個方面。
4．過分迷信測評工具和人力資源外包。有些企業認為測評軟體、筆試、招聘外包等手段能確保專業、準確、客觀、公平、公正，對任何職位招聘，均將錄用與否取決於測評結果或外包機構的意見，結果卻常不如預期理想，還大大增加了招聘成本。
5．招聘只是hr部門的工作。常有用人部門認為招聘只是hr的工作。而hr經過一番努力選送人員，卻常被用人部門否決，並被抱怨總招不到人。
現代招聘管理中，hr只是招聘全程的組織協調者，側重於專業指導和支援及人員初篩把關等，用人部門則扮演著越來越重要的角色，側重於合理評估本部門各崗位的相對價值及任職要求，提出本部門用人和培養計畫，對應聘者專業知識技能的評價和錄用決定等。
上述招聘誤區，在實際中具有廣泛代表性，且相互間存在系統關聯性。
二、走出招聘誤區的對策
1．統一指導思想和規劃。首先，企業應樹立人才是最重要的資本，以人為本、量才適用、發展人才的用人理念，並在從企業領導、各級管理者和員工的思想言行中滲透，在用人機制的建設和實施中踐行，營造更有利於吸引和激勵人才的環境條件。其次，應將企業的用人理念貫徹到日常工作中去。
招聘以最大化地尋求適合企業需要的人力資源為主要目標，在某種意義上，也是展示企業品牌的機會，故工作一定要系統、細緻、主動、負責、協作、公平、公正，做到有理、有據、有度、有節。
2．構建科學的招聘流程規範。這是招聘工作有序、有效進行、減少主觀隨意性的有力保障。全程應包括：
需求分析與人力計畫→職位分析與用人標準→招聘團隊組織→招聘方案預算→招聘渠道選擇→資訊發布→簡歷收集、篩選和資格審查→面試測評→體檢→確定錄用人員→安排入職→試用期跟蹤管理→招聘效果評估及總結等。
3．有效地組合招聘策略。制定招聘策略應遵循針對性、實用性、經濟性、有效性原則，按招聘需求分類招聘，選擇招聘渠道及宣傳方式，制定相應的組合策略，再在企業招聘流程規範要求的框架下，確定具體的篩選比例、招聘人員組織和流程、測評和甄選方法等方面的策略。例如，應屆生可用校園招聘；普工可用電視、報紙、人才市場和**招聘，實行hr和用人部門聯合面試；中高階人才可用獵頭、內部競選招聘，用筆試→心理測試→合議制面試加評價中心法甄選。
渠道資源可靈活組合共享，以提高經濟性和實效。
4．對專項招聘，要建立專項計畫方案。hr與用人部門應達成共識，建立專項計畫方案。方案應具針對性和可操作性，能作為工作行動指引，內容應包括目標任務、招聘團隊、資源和費用預算、人員分工及工作程式、進度、招聘策略和渠道、檔案表單和宣傳資料、篩選比例、面試安排，測評方法和工具、錄用標準、言行舉止規範等。
5．招聘績效管理。企業應定期檢查、評估人才招聘工作，嚴格監管招聘標準的執行和招聘目標的落實，招聘及監管相關職責及考核要求要在職位說明書中列明。要從招聘週期、成本、錄用率、人崗匹配度、離職率、員工及用人部門滿意度、招聘人員素質能力、工作態度與行為的合規性等多方面綜合評估招聘績效，並及時檢查、溝通、總結，進行績效輔導和必要的培訓。
綜上所述，企業應正視招聘誤區的存在，找出問題的癥結，系統地優化，便可走出誤區，使招聘更高效、更有效。
張佔輝學號：200918082017
企業如何招聘到優秀的人才
一、我國企業招聘工作的現狀
（一）喜好尋找相似的人
一是喜歡尋找與前任者有相似個性和有性能力的人, 而非根據這個職位未來的要求挑選人。二是招聘人員為強化自我價值，往往對與自己有著相同的愛好、性格和背景等相似的人給予高度評價。
（二）要求不切實際
要求候選人既是乙個強制型的領導者又是乙個團隊合作者,既是乙個精力充沛的實幹家又是乙個深思熟慮的分析家,這不僅導致候選人的範圍變小，還可能將最合適的候選人漏掉,因有的人可能不符合某些要求（如具備mba學位或某個特定領域豐富的工作經驗），但具有勝任該工作所需的能力。
（三）根據表面價值來評估候選人
輕易相信候選人簡歷中的資訊，面試時,習慣憑候選人臨場所說的去評價他。殊不知,很多人在寫自己的簡歷時，往往總是將成功的簡歷大肆渲染，將其他經歷隱藏起來；在面試時，一般都對事實進行了小小的加工。
（四）輕易相信背景調查
在選擇汽車商和獸醫時，一般人會諮詢可信賴的朋友或熟人；但在挑選雇員時,管理人員通常想都不想就相信了乙個素不相識的人。其實, 候選人以前的老闆和同事常會提供對候選人有利的資訊，畢竟他們更關心與候選人保持良好的個人關係,而不是幫助乙個未曾謀面的人做出正確的招聘決定。
（五）過度授權
將一些關鍵性的工作授權給其他人，讓那些素質低或有企圖的人負責面試，或讓下屬招聘未來的上司，讓外行去面試內行等。這樣,往往會失去一些優秀的人才。
（六）顛倒主次
關注「硬體」：學歷，工作經驗等。 忽視「軟體」：情商。
其實，情商是決定事業是否成功的關鍵因素，據《運用情商工作》一書的作者丹尼爾．戈爾曼的研究，情商對於傑出績效水平的貢獻是智力和專業技能貢獻的2倍。[1]
（七）政治壓力下的盲目招聘
幕後策劃，在權力層中安插自己的盟友、招上司的朋友、經理的三姑六婆、董事長的親朋好友而放棄正式的尋找和評估過程，不管他們是否具備能力。
產生上述問題的原因有很多，但主要原因是企業沒定好乙個合適的「門檻」導致盲招、錯招、亂招。
二、對「適合」含義的界定
（一）最適合的並非最優秀的
也許有人認為，最優秀的人能為企業帶來更多的創新和價值。事實上，最優秀的人往往和企業環境格格不入，有時業績也平平，最終還是帶著種種不如意離開，企業為之所做的一切付諸東流。
（二）適合並非學歷高，而是能力和人品都適合
學歷不代表什麼，能力才最重要，但除了能力，人品也重要。乙個人即使能力再強，如果人品有問題，很可能會給企業帶來不利。雇員攜款而逃的事件接二連三發生就是這個原因！
（三）適合並非求專業對口，是適合企業未來發展的需要
專業能力強並不代表所有，要放眼於綜合能力，尤其是存在的潛力，不僅適合企業現在的發展，最重要的是通過企業的培訓適合企業特定情況下的需要，尤其是未來發展的需要，也就是說，他們是企業儲備的人才！
（四）適合不是工作經驗豐富，而是人事匹配
工作經驗只說明過去，不代表現在和未來，更不能說明就最合適。也許就因為經驗豐富而更挑剔、更易跳槽。所以，視個人能力素質來安排其工作崗位，做到「人事匹配」才最重要，最起碼穩定。
（五）適合企業文化
文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。若員工與企業的文化背道而馳或大相徑庭，就失去了合作的前提，不是企業淘汰人才，就是人才淘汰企業。麥當勞快餐連鎖店具有想象力和創造力的人在那裡可能會「水土不服」，乙個內向的人在管理諮詢公司工作會覺得很「煩」，就是因為個人價值觀與企業的文化衝突的結果。
我認為，真正適合企業的人最起碼要具備上述幾點！
三、如何招聘適合企業的人才
（一）定位準確
只求最適合,不求最優秀。招聘前，企業做好人才的需求分析：1、企業哪些部門需要人？2、何時要？3、需要多少？素質如何？這樣，就對招聘的人才做到「胸中有數」了。
然後明確：招聘渠道、招聘時間、招聘人員、測評方法等問題。
接下來制訂招聘策略：首先，與企業人力資源部門協調,根據具體的實際情況制定招聘計畫。招聘規劃從企業的戰略規劃、當前業務發展的人員需求、人員流動產生的空缺職位數三方面入手。
因為企業處於不同的發展階段，對員工的要求有異。其次，擬訂招聘資訊。招聘資訊要具有完整性、詳實性、客觀性的特點。
如招聘總經理秘書，就要說明是一般行政事務處理，還是協助總經理業務拓展、對外的公關等。最後，確定招聘人員。選擇經驗豐富、素質高的人。
（二）瞄準目標
確定在什麼樣的人群中去尋找所要的人才。這個很重要，因瞄的不准，會讓企業失去真正需要的人才，而讓那些不需要的人渾水摸魚。所以，要想瞄準，須知一些目標群體的特點：
大學應屆畢業生缺乏經驗，易跳槽，但學習能力強，工作積極性高，可塑性強，是公司未來發展所需的人才。
大學剛畢業2-3年的職業族，經歷過一定的「風吹浪打」，有一定的工作經驗，對社會和企業的認識較深刻，職業生涯在探索中逐漸明確。各方面的可塑性比較強，易培養，不輕易跳槽。
大學畢業5-8年的職業族，工作經驗豐富，對自己專長的領域有獨特的見解，有比較穩定的職業生涯規劃，不易接受別人的觀點。可塑性較差，易跳槽。
但企業在招聘人才時，可根據性別、職業、地域、性格、甚至血型等選擇自己的目標群。
（三）傳遞資訊
通過一定的方法和途徑把招聘資訊有效地傳遞到目標群中。
一方面，結合「定位」的目標準確地把資訊傳遞給目標群，另一方面，不要對所需人才各方面界定詳細，否則就變為「框」人而非「招」人。畢竟「人無完人」，要求太嚴，會把很多本來優秀的人才拒之門外。所以，要根據招聘人才特徵，選擇相應的招聘渠道。
通常，資訊傳播的途徑和**有：
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