隨著企業的不斷發展壯大，和社會競爭的逐步加劇，各行各業都面臨著如何精細化管理的問題。如何提公升企業管理水平，全面預算是不是目前國內企業借鑑的乙個模式？帶著問題，筆者專訪了易磐科技實施經理趙靈鐘，以期**出國內企業的通用問題、誤區和最佳實踐。
中國化的企業背景：
1、已經到年中，年初老闆制定的「巨集偉」目標卻完成還不到三成？具體什麼原因只有天知道，只能怪市場競爭激烈吧。
2、公司各部門每個月和每週的計畫和總結例會總像是千篇一律，總是那幾個問題說來說去，開得人都昏昏欲睡，再這樣下去，這些例會開下去都沒什麼意義了。但不開又不知道該怎麼辦？要說拓展培訓和管理培訓課程也搞了不少，但都不見什麼效果。
3、每個人覺得自己都幹得很賣力？但公司效益為什麼總不見提高？這樣下去年終獎金可就沒指望了，可是老闆總是神龍見首不見尾，想好好找他談談都沒空，除了銷售每個人都揹著銷售指標外，其餘部門的每個人都不知道到底該從使勁，幫助公司達成目標？
4、年底了，好不容易公司今年多收了三五斗公尺，大夥都挺高興，但老闆仍然坐在辦公室發愁，年終獎各部門每個人到底怎麼個分配啊？千萬不要像去年那樣搞平均分配，反而被大夥說成是「大鍋飯」。但不平均分配又要怎麼弄呢，具體每個人的工作業績還不就是憑每個人年終總結那幾張薄薄的紙，而且大都千篇一律啊。
中國化的預算實踐：
這是乙個易磐ep全面預算管理軟體的民營集團企業使用者。該集團公司發展近20年，全面預算和績效考核搞了將近8年了。目前已經形成了乙個集團、產業集團和子公司的乙個全面預算的完整體系。
每10月份，集團公司都會通過易磐ep全面預算管理軟體將模板下發給各子集團和子公司，進行預算的編制。經過乙個多月的編制和反覆（其實就是討價還價，呵呵），形成最終的預算終稿。但這個預算稿可不是鬧著玩玩的了，因為關係到各公司負責人的年終獎和考核，這可是關係到每個人的年終獎，可是事關「真金**」啊，而且佔每個人全年的收入比例還不小呢。
說實在，其實一點也不神通，無非就是把企業的各項利潤考核指標進行了分解細化，落實到各部門、各責任中心（比如收入成本指標嚴格細化到每個最小的責任部門等）。各項費用也一一落實到相應各部門和各責任人，比如廣告費、招待費等。還有固定資產和大修理以及日常修理等都做了一一細化。
他們還有各行業的評價指標值，找出行業的標桿，並找出行業具有典型性的標桿值，比如就像餐飲行業的入座率、翻台率等指標。比如人力資源方面，人員流動比率、培訓課時等都做了一一規範。
接下來就要保證執行分析和績效考核。
1、組織保證。預算工作由財務副總裁主抓。財務副總裁除了主管財務，還兼管資訊中心和審計中心。
（當然每個企業的管理組織不一樣，不能要求千篇一律）。預算的執**況可以從資訊系統中保證準確無誤地提供。審計中心每半年對各公司（部門）的預算執**況（實際也就是業務情況）進行嚴格審計，因為這畢竟關係到各級考核，馬虎不得啊～～
2、制度保證。已經形成了從預算編製、執行、分析與考核等的完整的制度。由於形成了制度，所以每年的預算編製，爭吵肯定會有，但也基本都順利完成。
而且公司對比如像去年遇到金融危機等惡劣形式下的預算如何應對也有相應的預案，所以預算工作也還是照常穩定推進。
3、人事保證。老闆絕對支援這項工作，在前幾年預算剛開始沒多久的時候，遇到難啃的骨頭，老闆一般都會出馬化解，該做工作的做工作，該調的調，該辭的辭，一點不含糊。老闆自己也都嚴格遵照預算工作，為今天預算工作的一帆風順奠定了基礎。
另外年終獎金絕對按照年初制定的預算考核評價體系進行。年終獎該拿多少，有據可依，有章可循，不服不行啊。
國內企業常見誤區：
其實，全面預算至今已經不是乙個新鮮話題，比起kpi和pbc和平衡計分卡等，可能還算得上老話題了，但為什麼至今還有其強大的生命力和廣闊的市場空間，以及眾多的支援人群，個人感覺就是因為他涵蓋了管理上的很多實用的東西，但為什麼至今很多企業沒有搞起來，半途而廢呢？在此總結歸納一下，拋磚引玉：
1、預算的責任主體沒有搞清楚。認為預算是「數字遊戲」，都是財務部門的事，財務部門說多少那就多少吧，業務部門沒有真正去分析這個數字是否可行，去分析明年如果要完成這個任務（比方說銷售額吧），到底有幾成的把握。要完成這些銷售任務，到底要籤多少銷售合同？
要有多少客戶的漏斗？以及能否通過建立自己部門的工作制度來加以保障這個任務的完成？這些問題業務部門如果沒有真正去思考過，那這個預算僅僅是個數字，意義當然不大。
其實預算的主體就應該是各業務部門，比如維修部門或技術支援部門，處理客戶的投訴效果，也會影響到公司的品牌形象，進而影響到銷售。因此這些部門也可以制定相應的可以量化的指標，來加以考核。財務部門當然也是，但財務部門主要是負責費用、資金等的預算，另外就是把業務部門的預算進行彙總成總的預算體系。
2、老闆的態度「曖昧」。老闆一方面也想通過全面預算加強管理，但一方面預算管理管得太緊，底下幾個業務骨幹一嚷嚷不幹了，老闆首先頂不住了。如果這樣那就不行了。
首先一旦決定要實行全面預算，老闆的態度一定要堅定！特別是剛開始的時候，否則成果就付之東流了。另外假如老闆平時也有點自由散漫，加上也有點小私心，擔心預算管理真正搞起來，把自己也管起來了。
態度一「曖昧」，很有可能葬送預算工作的「前程」。
3、沒有合適的工具。全面預算工作是一項工程，甚至可以說是企業日常管理工作的一項龐大工程。各項數字指標的編制和核對，以及討論修改，往往要修改很多次，要改很多次稿，況且別的日常工作還要照做不誤（不能說光做預算，把別的工作給耽誤了）。
搞到最後，大家都筋疲力盡，接近「精神崩潰」。好不容易編制完了，這實際數字多少，執**況到底怎麼樣？執行的明細清單到哪可以查？
僅僅依靠手工，這在乙個大一點的公司看來，就不可思議了。因此，如果有乙個比較稱心的軟體工具，似乎也成了現在企業全面預算的必備工具了。
4、不要為做預算而預算。有的公司矯枉過正，什麼事情都要走預算。連業務人員臨時緊急出個差回來報銷時，也要先填預算單，說明這次出差是屬於差旅中的哪個預算專案。
這樣一則加大了人力物力的投入，另外，也要適當考慮一下員工的感受。另外，預算工作中的一些特殊性和特例也要充分考慮到，要加強引導和監督，逐步納入並使之常態化。
5、循序漸進。全面預算工作一定要循序漸進的進行。可以剛開始搞個費用預算，把制度和框架搭起來，理順以後，再逐步把業務等納入進來。
另外，還可以先不進行控制，只是進行分析和評價，等適當的時機以後再進行考核。（
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