當業務部門一而再、再而三地提出人員擴編要求，而公司又不斷強調要控制人員編制時，你該怎麼辦？當公司逐漸擴編，你發現公司的人工成本居高不下，財務壓力不斷擴大，這時，你又該怎麼辦？
華信惠悅研究發現，上述問題常常使公司管理層和人力資源工作者處於兩難的境地。而產生這些問題的根源在於：企業沒有做好人力資源的結構規劃工作。
本文將通過案例分析，介紹企業人員結構規劃的意義、流程、步驟、方法和工具，提供給企業管理層和人力資源工作者作為參考。
人員結構規劃的意義及其必要性
企業人力資源規劃包括三方面：人力資源數量規劃、人力資源質量規劃和人力資源結構規劃。人力資源數量規劃通常又稱為定編，目的是確定企業目前有多少人，以及企業未來需要多少人；人力資源質量規劃通常又稱為能力模型和任職要求規劃，是為了確定企業目前的人怎麼樣，未來需要什麼樣的人；人力資源結構規劃又稱為層級規劃，是為了確定企業目前的分層分級結構，以及未來合理的分層分級結構。
事實上，企業人力資源數量、質量和結構規劃，三者是相輔相成、同時進行的。我們不可能撇開其它兩種規劃單獨做某一種規劃，尤其是在做數量規劃和質量規劃時，都是在層級結構確定的情況下進行的。人力資源結構規劃是乙個關鍵，它是確保人和職位相互匹配，確保目前在此職位上的人能有效協助公司達成戰略目標。
人員結構規劃的關鍵流程、方法和工具
既然人力資源結構規劃是數量規劃和質量規劃的前提，那麼，如何才能做好人力資源結構規劃工作呢？
一般來說，人力資源結構規劃工作有五個關鍵步驟（圖一）
圖一第一步，通過研究公司價值鏈，將公司職位進行分類。價值鏈是職位分類的依據，因為各個公司所處的行業不同，他們的價值鏈各異，因此職位分類也會各不相同。比如，a公司屬於高科技製造行業，它的價值鏈主要由研發、採購、生產、營銷、運輸、技術支援和職能管理等關鍵環節組成，因此它的職位可以分成研發類、**鏈管理類、生產製造類、營銷類、技術支援類、職能管理類等六個大類；b公司屬於房地產行業，它的價值鏈主要由土地獲取、專案策劃設計、招標採購、工程施工、營銷、售後服務和職能管理等關鍵環節組成，因此它的職位可以分成專案工程類、營銷服務類、拓展開發類和職能管理類等四個大類；c公司屬於金融行業，它的價值鏈主要由融資、研究、產品開發、投資、營銷、客戶服務和職能管理等關鍵環節組成，因此它的職位可以分成投融資類、研究開發類、營銷服務類和職能管理類等四個大類。
第二步，通過對工作進行分層從而達到對職位進行分層的目的。工作分層是職位分層的基礎，儘管因為各家公司對工作分層的關注點各有不同，相應的職位分層也有所差別，但總體來看，按照工作性質將職位進行分層，是大家普遍採用的方法。比如，m公司將公司工作分成決策類工作、管理類工作、執行類工作、操作類工作，因此，其職位也相應的分成決策類、管理類、執行類、操作類等四個層次；n公司將工作分成規劃創造類工作、業務管理類工作、執行應用類工作、輔助支撐類工作等四個層次，因此，它的職位也分成規劃創造類、業務管理類、執行應用類、輔助支撐類四個層次。
由此可見，儘管兩個公司在職位分層上使用的名稱有所差異，但本質是一致的（圖二）。
圖二第三步，根據工作和職位分層模型，對公司現有的人員結構狀況進行診斷。這裡診斷的關鍵包括三個方面：
一是通過定性的方式進行診斷，即診斷現有的人員結構是否能夠滿足業務發展的要求，如果不能，主要的問題在**？
二是通過定量的方式進行診斷，即診斷現有人員結構與他們所承擔的工作任務量結構之間是一種什麼關係？兩者是否匹配？如果不匹配，問題出在**？
三是通過標桿比對的方式進行診斷，即診斷現有人員結構與公司選定的標桿企業之間的差距，以此明確未來改進的方向。
在上述三個方面的診斷中，第一種診斷的資訊主要來自公司高層和業務部門負責人，他們對現有人員能否滿足業務發展要求的感受最為深刻，因此，通過訪談了解他們對人員結構問題的資訊是有價值和現實意義的。但是這種訪談得出的結論有乙個缺陷，它是定性的而非定量的，在說服力方面顯得不足。因此，在問題定性的情況下，進一步開展定量分析和標桿比對就成了診斷的關鍵。
例如，在n公司，我們通過資料分析使客戶大為震驚。因為他們看到，公司的不少人並沒有做他們該做的工作，尤其是管理人員，他們大部分的時間不是用在規劃創造類的工作上，而是在處理大量的輔助操作類的事情（圖二），也就是說，他們儘管很忙，但上上下下並沒有做正確的事。而且與標桿企業進行比較時發現，該企業業績比不上別人，高層人員比例卻比別人高出不少。
這說明，該企業績效沒有展現出來，「官」卻封了一堆。
第四步，釐清經營戰略對公司人員結構的要求。進行人員結構規劃的目的是為了有效達成公司戰略目標，因此，釐清經營戰略對公司人員結構的要求是人力資源結構規劃中十分關鍵的一步。從戰略推導出對人員結構的要求，需要六個步驟（圖三）：
圖三圖五所示為n公司經營戰略對市場經營部人員結構的要求。從圖中可以看出，未來n公司需要大力強化規劃創造和業務管理等高階的職能，確保高職級的人做他們該做的工作。
第五步，對未來人員結構給出優化建議。通過對比現狀和未來理想結構之間的差距，同時考慮企業人工成本的情況，對未來企業人員結構提出優化建議。這需要特別指出的是，當未來人員結構的目標明確以後，具體分幾步過渡到目標水平，是經營層考慮的關鍵。
這時，企業不僅要關注成本因素，更要關注人員成長的規律，要做好培訓、招募等相應的配套工作。
從上述五個步驟的分析可以看出，企業人力資源結構規劃工作是一項難度大、挑戰性高的工作，這項工作做不好，不僅會影響人力資源數量和質量規劃的效果，而且會影響到公司戰略目標的達成。要做好這項工作，不僅需要掌握相關的工具和方法，而且要對公司經營戰略有深入的理解和把握。因此，做好人力資源結構規劃，是擺在企業管理層和人力資源工作者面前的一項十分重要而艱鉅的任務。
通常在企業進行規模擴張，業務拓展的同時往往會無暇仔細考慮人員的合理配置，但是為了企業的發展，人力資源部門應該尤其加強對於人員招聘與配置的管理。具體要點如下：
建立和維護完善的員工檔案，以充分了解公司人員現狀包括員工結構，經驗，知識水平等，為進行人員調整和配置提供依據。
定期了解各用工部門對現有員工的滿意程度以及對員工的需求，包括數量需求以及素質需求。
根據企業內部的經營戰略、業務流程的情況，和管理層及相關的業務部門共同商定相應的組織架構和人員配置計畫。由於公司的經營戰略發生改變，亟需加強或改變工作重心，例如：需要加強研發力量，可以根據公司對研發部門的工作目標要求設定需要配置的研發人員。
企業內部的業務發展部門根據業務發展情況設計合理的業務流程，根據業務流程決定各部門需要的人員數量以及業務分工，例如：在企業實施了企業資源計畫系統之後，一些原有的文件維護、傳遞的工作可以由電腦系統自動完成，由此可以減少原有的人員配置，或將原有的人員職責進行合併。
根據協商後的人員配置計畫，修改或制定相應的職責說明書及薪資計畫，明確定義與新的人員配置計畫相適應的員工職責說明。
在設計好企業人員合理配置計畫之後，為了保障人員配置計畫的實施，應該和企業內部的員工進行合理溝通，而為了保證溝通的計畫性和有效性，有必要制定相當周密的溝通計畫。制定溝通計畫應由人力資源部牽頭，由各相關部門經理參與，共同商討制定該溝通計畫。
在設計好合理的人員配置計畫並制定好詳盡溝通計畫之後，實施人員的合理配置應該考慮到工作交接的平穩過渡，避免一蹴而就而造成的混亂，應該循序漸進地實施人員配置調整，並且在方案實施過程中應該不斷根據情況變化採取溝通措施，配合方案順利實施。
重新設計組織結構和業務流程以達到對人員合理配置所需要注意的工作：
1、設計目標：
分工明確，職責分明，資源的最優化。
決不可出現工作沒人管，人不稱其職（除非準備等他迅速提高），或者冗員的情況。
2、分析辦法：
對公司的業務內容和業務流程充分考慮。
對每個職位的工作量，難度及所要求的技能記性分析。
對員工的個人能力和願望進行了解，評估和衡量。
3、具體結果：
組織結構圖：明確公司的分工情況，明確各職位間相互的關係。
崗位說明書：明確某個職位的工作內容和對就任該職位的人員的資格能力要求。
對於房地產行業而言，一般主要包括市場策劃，運作和推廣，銷售，建設，以及行政和財務工作。最關鍵的融資的工作可能應由總經理在有關部門配合下親自負責。如根據以上所述的業務功能把公司分成市場部，銷售部，建設部，行政部和財務部。
在日常運作中可以以市場部作為業務核心，從其他各部門和外界及時準確地收集資訊，並配合指導其他如銷售，建設和財務部門落實好具體的工作和措施。
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