製造業的績效考核看過來（我公司成功經驗之分享）
**次數: 416
2010-9-23 10:34
**消耗財富 2 金幣
其實在中國做考核很難做，因為人情無處不在，第二，做考核，人家拿到高績效認為理所當然，而拿到低績效的，認為在針對他，會跟你無止境的爭吵。
但是我公司目前基本推行成功原因有以下幾點：
第一，老闆支援，考核也是我跟老闆提出來的，我當時跟老闆談說我們公司現階段考核的目的是通過考核提高各崗位人員的責任心，讓不應該犯的低階錯誤降為0，第二階段才是真正通過考核去提高大家的積極性，促進發展，並且提出了效果的期限，第一階段用時1年左右，2年後達到第二階段目的。老闆對這2個階段也是以及時間也是認同的。第一次真正跟工資掛鉤的時候，第一批被評為d等的員工，反映相當激烈，面臨著前所未有的壓力，各種流言撲面而來，老闆在給各部門負責人的會議上明確表態，考核一定要執行，就算現在有些指標計算方法是錯的，大家一起去摸索改進；
第二，各部門都不想推考核，想吃大鍋飯，部門的考核指標我乙個人根據崗位說明書去提煉kpi指標，然後給老闆看，讓老闆確定目標值；
第三，請老闆與各部門負責人參加，將考核指標與與數值公布（附件有，指標設定的不好各位別笑話我啊），並公布統計方法；各部門交叉考核（見附件）每個部門負責人乙份；
第四，在網路上建立考核資料共享，任何有電腦的同事都可以看到每個部門，每個指標的考核資料，真正實現公開；每個人都知道這個資料是怎麼來的，並且對可以對數值進行質疑，如那個數字被人質疑，提供資料部門要舉證，這個數字怎麼來的，
第五，不能操之過急，確定推行時間表，第一階段：我前三個月只要各部門提供給各指標打的分值給我（比如品保部給採購部的來料一次合格率做考核，這個指標是30分，品保部給他打28分，我要這個分值），第二階段：又過了三個月，我要求各部門在給分值的基礎上，還要給指標的數值給我（比如採購部的考核指標來料一次合格率是96%，我要求品保部把採購部合格率的具體數值給我），第三階段：
再過三個月，我要求各部門將具體的數值給我（比如採購部的考核指標來料一次合格率是96%，我要求品保部把來料統計表給我，如本月實際收料100批，其中98批是合格的，得出98%合格率）要的數值越來越具體，第四階段：驗證階段，（因為通過前面三階段發現交叉考核，存在各部門間相互打人情分的情況，我不給你打底了，你也別給我打低）我抽查部分資料去驗證（比如採購部的考核指標來料一次合格率是96%，品保部的來料統計表是本月實際收料100批，其中98批是合格的，來料乙個合格率是98%，我就把品保部所有的原始來料檢驗報告拿過來，我們去檢查，發現實際收料達到164批，合格的是120，真是合格率為73.17%。
發現虛假數字後，立即全公司通報批評，並責令改善，並通報下次那個再核查出錯誤資料，各部門負責人一律大過處理，把壓力分攤到各部門負責人身上）。到到這裡資料才真正真實、準確，但是用了整整一年時間。
第六，資料真正的真實、準確後，可以按照我附件中進行第一級考核，總經理根據考核表對各部門進行每月績效係數評定（如評定出來人力資源部本月績效0.8，則人力資源部績效工資總額打八折，各部門負責人在這8折里給本部門人再打個人績效，雖然部門是八折，但是特別突出的人還是可以拿到1.1或者1.
2）第一級考核完了之後，第二級員工個人考核這裡，為了真正起到考核的作用，我還設定了乙個績效考核面談表，對於b等級以上（績效係數1.1）及d等級以下（績效係數0.95）的人進行面談。
部門負責人找被考核人進行面談，對該人員本月的績效存在的問題或者做的好的地方進行總結，然後提出下個月績效的目標及改善措施或者繼續保持的方面。讓每個被考核人知道自己的不足及改善的方向，或者知道自己做的好的方面，提高其積極性。並且要被考核人簽名確認這個面談結果。
然後將面談表交人力資源部審核並存檔。
有了這個面談表，退一萬步講，即使經過幾次考核還是不合格的人員，為其合理調崗也提供了依據，即使將來他不同意調崗，產生勞資糾紛的時候，有員工本身簽名的考核表也是個有力的證據。
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