目錄一、專案背景 3
二、西伽馬介紹 3
三、專案諮詢內容 4
（一）初步診斷 4
（二）解決思路 7
（三）諮詢內容設計 9
四、專案實施計畫 10
（一）諮詢小組介紹 10
（二）諮詢進度計畫 11
（三）諮詢工作方式 11
五、專案諮詢** 12
「人力資源是企業經營的第一資源」這一理念，已經得到包括美欣達公司在內眾多企業的廣泛認同。作為企業經營戰略的重要組成部分之一，人力資源管理體系的設計必須服從於企業的總體經營戰略。然而，因企業發展階段而異，在企業成長的不同階段（初始階段、成長階段、成熟階段和衰退階段），其包括人力資源管理體系在內的經營戰略也總處於不斷變化和調整之中。
因此，只有準確把握企業所處階段，建立與之相適應的人力資源管理體系，才能促進企業的不斷持續發展。
作為一家生產純棉服裝面料為主的大型民營股份制企業集團，浙江美欣達印染集團股份****自2023年創立以來，發展十分迅猛，目前已經發展成為擁有近5億固定資產，員工近2000人的大型紡織印染企業。公司近年來的高速發展表明公司已經完成了原始資本的積累，正在步入企業發展的第二階段——持續成長期。然而，正如托夫勒所說：
「生存的第一定律：沒有什麼比昨天的成功更加危險。」我們對國內外大量企業發展歷程的研究以及在管理諮詢領域的豐富經驗表明，很多企業在艱難的起步成長階段，能夠突破迷霧，壯大成功；而企業做大以後，步入成長期時，同樣也是企業諸多問題逐漸暴露的階段。
美欣達集團也不例外，其原有人力資源管理（尤其是薪酬與績效考核體系）正逐漸暴露出缺乏有效激勵、透明度不高、薪酬結構不合理、員工職業生涯規劃不明晰等一系列問題，嚴重影響到美欣達公司未來的健康、持續發展。對於美欣達集團而言，能否以薪酬與考核體系設計為突破點，通過建立健全集團人力資源管理體系，有效增進企業員工積極性並促進其發展，將員工的努力與公司的目標、理念和文化有機結合起來，將直接關係到集團能否順利實現「二次創業」。
杭州西伽馬管理諮詢****是一家具有高等院校背景，由浙江大學知名學者（教授）、博士、mba及海外留學歸國人員為核心團隊成員組成的專家型諮詢公司，其前身是浙江大學決策優化研究所管理諮詢中心。（浙江大學決策優化研究所由浙江人民**批准，於2023年成立，主要從事於**及企業管理方向等科研工作，並承擔了浙江大學現代物流、工商管理、管理資訊系統等專業教學任務。全所現有教授3名（含博士生導師2名），副教授4名，博士10餘人。
）公司秉承「傳播世界先進管理經驗，為您成就事業」之企業精神，恪守「誠信、創新、務實」之執業信條，注重科學方法與實踐經驗相結合，集調研、診斷、設計和執行四大流程於一體，以求全面系統地解決客戶難題，與客戶共同成長。
公司現位於浙江大學西溪校區教學主樓2樓，擁有高素質諮詢師20餘人。公司所有諮詢師100％大學本科畢業，主要諮詢師均為國內外重點院校mba以上學歷，其中博士生導師1人，教授3人，副教授5人，資訊化專業諮詢及技術開發人員7名（博士及副教授以上）。
經過與貴公司的初步溝通，我們對貴公司有了初步的了解。對於貴公司近年來的蓬勃發展，我們感到由衷的驚嘆；對於公司領導對公司事業的熱愛、痴情和無私奉獻，我們更是感到無比的欽佩。我們非常樂意能夠以我們在管理領域的豐富經驗為貴公司的持續成長提供一些有益的幫助。
以下是我們對貴公司人力資源管理體系的初步診斷：
1、印染企業人力資源管理的特點
（1）問題的提出
從行業的巨集觀背景來看，中國是印染織物的生產大國與消費大國，隨著國內生活水平的提高和紡織品對外**的進一步發展，印染行業整體正呈穩中有公升的發展態勢。雖然如此，印染行業的競爭局面卻在不斷加劇，規模、裝置佔盡優勢的新廠不斷上馬，行業內人才流動加劇，對有經驗的管理人員、熟練的配色技師等核心人員的爭搶近乎到了白熱化的地步。可以這麼說，人和裝置這兩項經營要素已經成為印染企業克敵制勝的關鍵。
（2） 印染企業人力資源管理通病
在風險與機遇並存的市場環境中，美欣達經過11年的拼搏創業，在行業內積累了一定的競爭優勢，尤其是在燈芯絨細分市場中，佔據了近乎行業老大的地位。即使如此，美欣達在人力資源管理上仍未脫離印染企業的一些通病。現將印染企業在人力資源管理上的通病簡述如下：
通病1：人力資源管理仍停留在無管理或人事管理層面。所謂的無管理層面，往往發生在一些中小印染企業，他們沒有人力資源部門，沒有專人負責人員的招聘、考核、員工福利的辦理。
在處理除工人以外的人力資源事務時，一般引用的是例外原則。所謂人事管理層面，即設有人力資源部門專門行使相關職能，但人力資源職能仍停留在招聘、工資與福利計算等人事管理層面，雖較無管理層面而言要規範、合理得多，但顯然人力資源管理未起到其應有的作用。這種情況往往發生在一些較大規模的印染企業，尤其在嘉興一帶新建的棉、絲染色企業中較為突出。
通病2：因為人才缺乏而向外高薪求才，因為高薪求才而導致內部人才流失。由於新染廠的大量湧現及老染廠原地、異地擴張，導致行業內的精英流動頻繁。
企業不惜重金向外獵取別的企業的有經驗的管理人員與技術人員。企業間非理性的人才競爭人為地導致了印染行業內人才的供求失衡。對此，很多印染企業不向內求穩定人才，吸引人才的途徑，而偏重於向外高薪引進有專長的人才，這在另一方面又加劇了內外部員工待遇的不平等，是人才流失的乙個潛在內因，所流失人才的價值往往在其離開崗位後才在其繼任者的身上真正體現。
通病3：沒有戰略；或者有戰略沒有人力資源規劃；或者有戰略，也有人力資源規劃，但人力資源規劃與戰略之間沒有形成合力互補。企業發展，戰略先行，人力資源管理也不例外。
通病4：工資發放隨意性大，一支筆決定年終考核。工資缺乏標準，個案處理已非例外，無法以制度解釋的收入差異又加劇了員工之間的不公平感。
考核沒有標準，幹好幹壞年終見分曉，以年為核心人員的考核週期加上沒有標準的拍腦袋考核，從力度上和效度上均有所欠缺。
通病5：工作壓力過大，生活品質得不到保障。勞動強度大、工作環境惡劣、連續工作時間長已經成為印染企業的又乙個特點。
據對江蘇、紹興一些印染企業的了解，印染企業的生產主管或技術主管基本上沒有休日天，一天工作12小時以上是家常便飯，更有為數不少的企業規定生產管理人員手機必須通宵開機，有問題需隨叫隨到。
2、美欣達人力資源現存問題初步診斷
根據初步訪談，美欣達人力資源的問題可根據人力資源的物件進行分類：中高層管理人員及核心技術人員的激勵問題、普通技術人員的培養與激勵問題、生產一線人員的薪酬考核問題。
（1） 中高層管理人員的激勵問題（含核心技術員工）
①公司內中高層管理人員薪資體系欠規範，缺乏統一的量化標準與依據，招聘中高層員工時，薪資確定按個例方式處理為主，隨意性較大；且薪資採取保密方式，易造成公司內部中高層管理人員之間的相互猜忌，消弱薪資的激勵效應。
②薪資結構單一化，基本上為月薪+年終獎模式（少部分高層管理人員擁有股份）。薪資結構的單一化所帶來的低離職成本往往是是造成很多印染企業人員高流動性的乙個原因，這個根源性問題在美欣達也未得到很好的解決。核心人員的流失在美欣達雖不嚴重，但不能不未雨綢繆。
③公司中高層管理人員績效考核指標單
一、缺乏有效的考核方法和程式。通病4中的年終考核問題在美欣達表現為考核權集中在最高決策者，造成管理幅度過寬，考核所需的資訊量不足。
④集團下屬各實體人力資源體系過於分散、獨立，不利於集團對各子公司（實體）的統一監控，不利於集團內部人力資源的充分整合，且易造成集團內部薪資不公平現象。
⑤子公司高層考核的指標主要以利潤指標為主，單一的考核指標所蘊含的危機將表現為公司整體戰略與子公司短期目標之間的衝突。
（2）技術人員的培養與激勵問題
對於技術人員而言，成長的空間與收入的橫向公平是人力資源體系的重點，其中，成長的空間我們可以理解為技術人員的發展問題，收入的橫向公平可相應理解為生存問題。但美欣達目前對技術人員的生存與發展的問題仍有欠系統性的考慮。主要體現如下：
①人力資源管理中缺乏職業生涯管理，員工對其在企業的未來發展（或晉公升階梯）沒有乙個清晰的藍圖。
②薪資的橫向公平難以保證，高薪聘請的外來和尚產生的衝擊。
③薪資結構單一，福利制度欠缺，而工作壓力過大，導致員工生活品質下降，產生抱怨情緒，尤其對於年輕的技術人員，對這一點的體會更為深刻。
（3）生產一線人員的薪酬考核
對企業而言，一線生產人員的問題雖然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反響也最大。美欣達也不例外。各子公司之間薪酬的橫向公平、一線工人薪酬的標準化已經被提到了議事日程上，且公司人力資源部已有初步方案出台。
經我們的了解，生產一線人員的薪酬考核上主要存在以下問題：
①集團公司整體缺乏可複製的工資標準，子公司與股份公司之間同崗不同薪；
②雖然在股份公司已經開始一單一結，但缺乏系統的考核指標支撐，員工薪資的計算（考核）方法、標準欠缺。
③就事論事，未在人力資源整體規劃的背景下對生產一線人員的薪酬進行通盤考慮。
考慮到美欣達集團的實際情況，我們認為應在「感情留人、事業留人、待遇留人、發展留人」的集團公司人力資源發展總體戰略前提下，以薪酬與績效考核體系為突破點（現階段諮詢重點），建立健全集團公司人力資源管理體系。在專案諮詢過程中，所有方案應遵循以下基本原則：
●集團戰略視角出發。美欣達集團的人力資源管理體系的規劃必須建立在對集團所處階段與未來發展戰略準確把握的基礎上，與集團整體發展戰略變革、定位相匹配，體現一定的前瞻性。要從集團戰略的整體性出發，在集團薪酬與績效考核體系的指導思想下，建立健全集團內部各子公司統
一、規範、公平的薪酬與績效考核體系，實現集團內部各子公司人力資源的充分整合。同時，要充分借助薪酬與績效考核制度設計這一手段，在設計過程中體現民主性與透明性，確保職工對薪酬制度的參與性，引導職員把注意力從結果（薪資）均等轉移到（發展）機會均等上，以此為契機，將薪酬體系的設計上公升到企業文化建設等戰略層次。
人力資源管理體系設計人力資源管理體系設計方案
2 一線操作工人文化素質參差不齊，人員結構不合理。生產一線操作工人文化素質低參差不齊，導致企業缺乏自主創新的潛力，與企業要實現從 中國製造 到 中國創造 的轉變這一目標要求相差甚遠。另一方面，該公司生產一線操作工人的人員結構不合理，主要表現在以下幾個方面 1 普通人力資源比重比較大，佔到40 2 技...
人力資源管理體系
一 基本思路 在人力資源管理體系的設計中，我們注重企業戰略 企業文化與人力資源管理的融合。企業變革後的人力資源管理體系以目標管理為基礎，以關鍵業績指標 kpi 為核心內容，建立規範的 適應市場經濟的 系統的戰略人力資源管理體系。主要包括 第一板塊戰略板塊 緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人...
人力資源管理體系框架說明
人力資源管理體系框架包括人力資源規劃管理 人事管理 薪酬福利管理 勞務管理 培訓管理 考評獎懲管理 制度流程管理等七項內容。一 人力資源規劃管理 人力資源規劃是指乙個組織根據本組織的戰略目標和人力資源的現狀，為滿足本組織在未來環境中人力資源在數量上和質量上的需要，科學地 在未來的環境變化中人力資源的...