某建材集團高管層績效考評改革方案構想

一、現行制度弊端

現行薪酬制度對於鼓勵高管層提公升業績發揮了重大作用，但是，隨著企業發展，現行制度也暴露一些弊端，諸如：

1、由於考評指標80％集中於財務指標考評，容易導致高管層只關注財務指標，忽視其它方面的提公升。也就是「經理人的短期行為」；

2、形成財務指標導向的績效文化，不利於企業形成長期穩定發展的驅動力。

二、高管層薪酬制度改革總體思路

實行「平衡計分卡」為核心的年薪制比較符合現在的發展形勢，改革的三個關鍵點：

1、總經理、總監職位實行相對固定的年薪。

2、年終對被考評者從企業績效和個人行為能力兩個方面進行考評。

3、企業績效指標從財務、市場與客戶、內部流程、員工與成長四個視角進行分解。考評這四個視角體現了財務指標與非財務指標的平衡，也就是短期績效與長期績效驅動力之間的平衡。四者之間有內在的有機聯絡，如下圖所示：

三、指標分解

評價乙個經理人是否優秀不外乎評價他所管理的企業績效和本人的態度、行為和能力，個人指標可以參考現行指標，企業績效方面的指標可以用平衡計分卡的思想進行分解為下表（滿分100分）：

四、調整後基本薪酬框架

調整後高管層的薪酬框架（此處包括總經理、市場總監、家居總監）：

五、可能出現的問題及對策

1、因為考評範圍相對2023年要寬，而且收入不是和利潤直接掛鉤，可能會遇到阻力。

對策：與現在標準相比，大幅度提高年薪中的每個月固定薪酬部分；

2、強調非財務指標，分散高管層對於財務指標的關注，反而得不償失

對策：將利潤（或產值）增長的最低要求作為否決條件，如果達不到就否決所有的年終獎勵。

3、某些指標難以測量並獲得資料，比如品牌知名度、美譽度

對策：品牌對於企業發展至關重要，因此，這一項儘管很難，也應該投入成本來測量該項指標，可以請專業市場調研公司進行評價，也可以請專業人士培訓公司內部人員，統一標準後進行調研和評價。

4、某些指標難以量化，比如企業健康運營

對策：盡量選擇能夠反映該方面情況的可以量化的指標，比如，用各部門管理制度健全程度、重大事故發生次數和事故處理成本等來反映企業健康運營情況，儘管還不全面，但是至少通過這三方面的考評會使管理者關注企業健康運營。

5、某些指標沒有歷史資料，無法確定標準，比如員工滿意度、品牌知名度

對策：用同樣的方法在考評期始末（年初年末）各測量一次，期初測量後確定必須提高的百分點。