3、居民消費需求偏好的變化，改變了車險保險業務結構。2023年，中高階車消費快速增長，特別是汽車置換與家庭第二輛車購買進入增長期，抬高了中高階車消費需求，導致車險業務結構發生變化。2023年，賓士、寶馬同比分別增長了51%、49%和60%，高檔車承保量增長迅速。
同時，隨著**推進惠農政策，對用於農村地區的公共運輸車輛、低速自卸載貨車、拖拉機、電單車進行補貼，使得農村居民購車量大幅上公升，帶動了縣域車險市場的發展。
4、各地車險營銷渠道的競爭異常激烈。具體表現在：一是車險電銷業務的有力崛起加劇了市場競爭。
隨著車險市場競爭秩序不斷趨於理性，電銷業務以成本小、投保便利、服務方便等優點越來越受到消費者青睞。電銷業務的發展，對非電銷類險企家用車等傳統業務產生了一系列衝擊。二是產壽險交叉銷售的優勢日益顯現。
5、提高服務水平，打服務牌成為業內共識。車險競爭邊界有所拓寬，提高服務水平被各家主體擺到重要位置。如平安財險將車險賠付規定中萬元以下的損失3天內賠付，公升級至1天賠付，其他保險公司也都從不同方面改進完善了服務策略，上述情況說明客戶服務質量和服務效率日益成為重要競爭手段之一。
二）機動車輛保險營銷面臨的困境及對策建議
機動車輛保險作為中國非壽險業中佔比約70%的第一大險種,它的社會管理功能、保費規模、經濟效益、社會知名度和影響力都是其他險種無法比擬的。但機動車輛保險保費規模受汽車銷售量和保有量影響很大。汽車市場的低迷狀態制約車險市場快速發展，車險市場的展業競爭必然越來越激烈。
面對上述種種不利因素，如何全面提公升機動車輛保險的銷售水平、減少車險虧損、提高其盈利能力使之健康有效發展已成為全行業面臨的共同問題。我認為，促進我國機動車輛保險營銷的對策主要有以下幾點：
1．建立垂直化承保考核管理體系，強化kpi量化考核。建立以保費達成率、滿期賠付率等kpi指標為主線，實行月度、季度、年度動態量化考核的垂直化管理體系。通過逐級考核，目標層層分解、任務層層落實，落實主要經營責任人的責任，形成自上而下的完整責任鏈。
對業績突出的責任人，制定相關的獎勵辦法給予獎勵；對業績不佳的，實行提醒談話、警示；對長期沒有改善的實行末位淘汰，以提高車險責任人工作責任心和管理能力，實現風險可控下的業務超常規發展。
2．建立以效益為核心的考核體系。改變目前業內以保費為核心的考核體系，建立以效益為核心的考核體系。將差異化的核保政策和費用政策與賠付率聯動，真正將效益優先的發展理念通過考核機制傳導下去。
3．建立差異化授權機制，實施分類管理，保持管理的靈活性。建立差異化授權評估機制，根據分支機構經營指標、管控能力、隊伍素質和市場環境進行分類指導，實行分機構、分險種、分險別差異化授權管理。對於效益型機構將充分授權，側重政策指導、業務培訓和過程監控；對於規模型機構將採取政策宣導、部分授權、費用槓桿等措施促進其經營改善；對於虧損型機構將採用許可權集中和幫扶管理等措施實現減虧扭虧。
4．努力提高保費充足率。對於新車及次新車通過承保自燃險、盜搶險等有效益的附件險種提高輛均保費，鼓勵營業類貨車承保車損險、三責險、車上人員險和各類附加險來提高車險保費充足率，從而提公升車險贏利能力。
5．強化銷售渠道的管理，建立以利潤為導向，以市場為中心的系統化營銷管理體系。培育銷售團隊，組織營銷活動，注重機構和人均產能，推動業務發展。一方面，通過引進和培養具有良好業務資源和市場拓展能力的優秀團隊，提高銷售能力，增加機構和人均產能；另一方面，通過加強考核，建立個人收入與銷售業績、業務品質掛鉤的營銷員「星級」晉公升體系，提高營銷人員的市場拓展力和對公司的忠誠度。
6．嚴格銷售費用管理機制，解決展業人員和公司因利益驅動不一致產生的矛盾。費用政策、承保政策、理賠政策「三策」聯動，通過銷售費用的差異化來合理配置資源，促進展業行為符合公司的車險銷售策略，讓銷售人員和團隊主動選擇優質客戶，推動車險業務結構優化。
大學生暑假實習報告
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於是，這個暑假，我到深圳市福泰鴻少兒科技 的財務部的參加了社會實踐，是跟著出納師傅，看看他們如何工作，然後幫助師傅或整個部門做一些力所能及的事情，最多的就是幫忙列印 還有幫忙清點發貨 客服等等。沒事時就在旁邊看出納師傅的工作，其實不知道是我看簡單了還是工作就是那麼簡單，每天師傅基本上也做些重複工作，...