一、工程專案管理組織機構對專案實施的影響
組織它是具有共同目標的一群人通過某種形式的結構關係而共同工作的集合體。工程專案管理組織是指為了最優化實現專案管理目標，以工程專案為物件的系統管理方法，通過對所需一切資源進行合理配置而建立的一次性臨時組織機構，對專案進行高效率的計畫、組織、指導和控制，以實現專案全過程的動態管理和專案目標的綜合協調和優化。
1、工程公司職能部門與專案組織的關係
《工程總承包專案實施管理規範》6.1.2款規定專案經理部直屬專案經理的領導，接受承包商企業職能部門指導、監督、檢查和考核。
6.2.2款規定專案經理部的組織形式應根據專案的規模、複雜程度、專業特點、人員素質和地域範圍確定，並應符合下列規定:
1 大中型專案按矩陣式專案管理組織設定專案經理部。2 小型專案按直線職能式專案管理組織設定專案經理部。3 專案經理部的人員配置應滿足專案管理的需要。
矩陣式專案管理組織形式適合於大中型工程專案，具有較大的機動性，對於在地理位置相對集中的一些工程專案較為適宜，可以發揮縱向和橫向之間的配合。直線式專案管理組織形式也適合於大中型工程專案，並且結構形式簡單，職責分明，決策迅速，適合於地理位置跨越比較大，乙個工程劃分幾個合同段的情況。
專案矩陣組織結構的兩個方面是公司常設的職能部門與公司臨時性專案組織。工程公司設定的職能部門是是公司專業的管理和技術中心(如專案管理部、安全質量環保部、設計部、施工監理部、概算預結算中心等)。專案成立之後，公司任命專案經理，並要組建乙個以專案經理為領導的專案經理部。
在乙個專案中，公司的領導，在整個專案實施過程中，只是起高層管理者的作用，他要給專案經理進行授權，給專案經理以最大的支援。而專案經理根據專案的需要設立專案管理組織和崗位，需要對專案的進度、成本、質量、安全以及風險進行權衡和控制。專案經理部的成員根據專案的範圍、規模和複雜程度而定，由專案經理與管理的專業部室協商派出，並由專案經理列出名單，然後由公司領導批准。
在專案實施過程中，專案經理部成員接受專案經理和專業部室的雙重領導，同時向專案經理和專業部室領導報告工作。專案經理部它隨著專案的設立而產生，也隨著專案的結束而解散。正是通過上述組織結構，工程公司對其承擔的專案實行矩陣式管理。
這種矩陣式管理的特徵指專案管理與專業部室的矩陣關係。矩陣的縱向是以專案為主線，貫穿各專業部室；矩陣的橫向是以各業務為主線，連線公司總部各專業部室；設計、採購、施工管理（含監理）人員是矩陣的交叉點。各專業部室管理和專案管理針對於專案的工作目標是一致的，即專案經理是從專案管理的角度來保證專案目標的實現；專業部室是從專業管理的角度來保證專案目標的實現。
2、專案矩陣式管理的優點
專案矩陣式管理是國內外工程公司經過長期的專案管理實踐總結出來的，對專案實施矩陣式管理有許多優越性。
從縱向上來看：第一，專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有利於經驗的積累和技術水平的提高；第二，專業人員集中使用、調配，克服忙閒不均，能充分利用人工時，提高勞動效率；第三，便於培訓、考核和勞動人事管理，有利於專業人才的儲備。第四，有利於保證各專業的工作質量。
從橫向來看，第一，有利於專案經理對專案實施直接領導，有利於專案對進度、費用、質量、安全的控制；第
二、有利於專案組成員間的溝通和協調，及時處理有關問題和矛盾，提高工作效率；第三，有利於使用者的聯絡，及時滿足使用者要求，有效執行合同，實現專案目標。
二、實施專案矩陣式管理的難點
專案矩陣式管理在發揮雙向優勢的同時，也存在著其自身無法克服的缺點，那就是在工程專案的組織和執行過程中，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象肯定將長期存在，因此專案中的矛盾衝突與人員協調等問題是無法避免的。
在專案矩陣式管理組織中，雖然在形式上建立了專案經理，控制、設計、採購、施工各個組的崗位和職責。在執行過程中，也有意識的強調各崗位的分工，但是總是被「資源約束」而不斷的打破「職責的清規戒律」。職能部室管理與專案管理往往存在扯皮現象，管理出現真空。
雖然每個專案在開始的時候，都有具體的專案團隊負責專案的實施。但是在現實情況下，很多的時候，專案組都是臨時組建。而這種臨時組建的專案組，在公司裡並不作為行政核算單位。
專案的績效考核還是通過原來的行政部門，很難準確的反映專案組成員在專案上的貢獻。
矩陣型專案組織還有乙個問題，就是專案在實施的時候，容易忽略關鍵資源。在很多的時候，專案經理在考慮關鍵資源能力的時候，都是考慮100%投入，而忽略了該資源在其它專案上的投入。結果導致在專案緊要關頭，總是出現「救火」的現象，而公司在進行績效考核的時候，往往忽略或者不會考慮這些情況。
因此 ，工程公司專案管理中的主要難點問題**於工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構特點等結構性原因。
三、使專案管理組織機構高效執行的措施
1、處理好公司領導層、專案經理、專案團隊成員以及職能部門的關係
公司領導層是批准專案、為專案提供資源、提供指導、替專案掃清障礙的高層支持者。在乙個公司中，高層主管他能推動專案進展，保護專案免受不利因素的影響，為專案經理提供正式權力的支援。富有經驗的高層主管對專案的指導、對專案經理的指導也極有價值。
專案經理為專案的最終結果負責，他有兩個角色，一是協調解決問題的過程（通常情況下，專案經理並不擁有組織的正式權力，他的主要工具是溝通與協商。），一是怎樣解決問題本身。專案經理負責專案計畫、流程管理、目標控制、在組織內為專案尋求支援，為專案目標負責。
專案團隊成員通常來自不同的部門，是各個方面的專業人員，是那些一起來解決問題的人。他們來自公司不同的職能部門，在專案結束後這個專案團隊即告解散。專案團隊成員管理的關鍵之一是創造參與感 。
2、應用系統管理思想
我國工程專案管理大都屬於傳統管理模式。它強調管理工作的專業化，把任務、職責、許可權分得很清楚， 強調指揮、命令、控制和匯報，要求以檔案的傳遞形式予以保證。傳統管理方法以個人經驗為基礎，較注重各個部門的高效率。
而系統管理方法則更強調各類人員和各個部門之間的溝通、協調和綜合，以達到整個系統的高效率為主要目標。它用資訊流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來，使物質流與資訊流保持一致和同步，保證資訊的準確性和及時性。它強調系統地、邏輯地分析，按程式有條不紊地進行工作，在科學化的基礎上，把個人經驗與科學方法緊密地結合起來。
所以我們在專案管理過程中，要應用系統管理思想，不僅注重各個環節的結合，注重專案的成效和人員的團隊協作精神，而且還注重跨部門的配合以及比較柔性的管理，增加工程專案中的工作效率。
3、堅持流程
建立乙個清晰的專案管理流程是專案管理部門首要的事情。專案管理流程是乙個指導組織內所有專案（至少是一類專案）的執行檔案，它定義了相關人員和相關部門在專案活動中的工作範圍、工作過程和職責。
結構、職責、流程是保證組織順暢執行與管理的基礎，要解決好專案管理中的問題，也必須從上述問題著手，多花些心思、時間在基礎性工作上。在專案工作安排方面，特別注意管理好各個介面，如專案成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接。交接處是最脆弱的、最容易出現問題的地方。
作為專案經理必須花時間在各個職能部門的溝通上，首先爭取各個部門經理的支援，按時向部門經理報告最新的情況。
從組織上強調流程，並通過組織間的「資源申請」和「資源評價」系統保持流程。制定專案計畫時，一定要站在公司大環境下，統一規劃來分配資源，制定切實的計畫，否則計畫制定時，就是不斷和關鍵專案搶奪資源，專案計畫是不可能執行到位的。計畫的制定和維護，要求透明公開，盡可能資訊化。
計畫制定時，讓更多的專案成員參與其中，讓他們對計畫做出承諾，而不僅僅是各個職能部門的經理，這樣專案成員會更了解專案情況，認識到工作取捨的優先性。
4、堅持職責
在專案的實施過程中，要成功地發揮專案的矩陣式管理的優越性，必須要做到職責和分工明確，使各類人員都習慣和自覺執行，杜絕扯皮現象。即在公司總體的組織與職責體系下，系統梳理專案組的崗位、職責、流程等。在流程過程中，堅持各組織的職責，並可以通過各組織相適應的「考核指標」引導組織實現自身職責。
專案角色和職責在專案管理中必須明確，專案經理要作到不轉移職責，即明確自身及專案組其他成員的職責，否則容易造成同一項工作沒人負責，最終影響專案目標的實現。為了使每項工作能夠順利進行，專案經理要堅持不代替原則，即將每項工作分配到具體的個人（或小組），明確不同的個人（或小組）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的負責人（或小組），專案組成員各負其責並協調運作。 專案經理要對專案的安全、質量、進度、投資的實施效果負責，即不解除責任原則。
5、協調管理、高效運作、堅持追求合同目標和效益
要從根本上解決專案矩陣式管理中的雙向衝突問題，必須有乙個強力的協調部門以及配套的協調機制。比如設立類似「專案管理部」或「專案控制部」之類的部門，並且在人員配置上、許可權分配上予以一定的傾斜和保障。同時，也可以以該部門牽頭，建立公司對於專案的管控機制，以計畫、監控、考核為主要手段，實現對於公司專案的整體把握。
各專業職能部主要任務是資源管理和技術支援，專案控制部主要任務是公司專案計畫管理和專案進度協調。
資源的職責與角色是成功推動專案管理的乙個關鍵因素，管理層及部門經理必須明確知道資源如何利用，在哪個時間段負責哪個專案的工作。當發現某組員的工作可能受到延誤，不能如期在指定時間釋放該組員時，應盡快與該組員的部門經理及等待接收該組員的專案經理進行溝通，提出有關風險，讓其他專案組能夠盡早建立應變措施，調整工作計畫，或另找其他資源代替。盡量降低專案組與部門間，或專案組與專案組間的爭議。
在實施過程中，專案經理必須不斷對計畫及工作進行評估，盡量利用專案管理五大變數（範圍，質量，成本，時間，資源）的調整方法對專案進度定期監控，定期進行調整，定期修改風險評估及應變方案，記錄調整後的結果對企業高層進行匯報，保證資源在指定的時間內完成所交付的工作，在指定的使用期到達時解散資源，讓資源投入其他專案，盡量讓專案能夠如期完成。
6、堅持績效考核
績效應用是流程、職責執行的「保證」，必須堅持。
應急組織機構組織機構及職責
1 應急組織體系 應急救援組織體系結構圖 2 指揮機構及職責 一旦發生施工安全事故，公司領導及有關部門負責人必須立即趕赴現場，組織指揮搶險，成立現場搶險領導小組。2.1應急搶險領導小組的組成 組長 趙輝 副組長 徐明前 胡興福 成員 段羅文 王金清 李輝 吳驍軍，王海坤 田毅軍 2.2應急組織的分工...
組織機構制度
為規範集團組織結構的設定與調整，建立高效 職責明確的組織機構，特制訂本制度。a 必須支援公司的整體發展戰略 b 應扁平 緊湊 高效，並相對穩定 c 機構職能應清晰 精簡 責任明確 d 應有利於客戶與市場，同時考慮機構自身的成長與發展 e 應有利於部門 業務單元之間的高效溝通與合作。3.1集團整體組織...
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跨越發展中的雷州一中 雷州一中是雷州市重點學校，是廣東省一級學校。學校占地78多畝，建築面積64136平方公尺 實驗初中坐落在附城卜扎村旁，占地30多畝。全校現有82個教學班，學生有6037人，其中，高中67個教學班，學生4596人 初中15個教學班，學生1441人 在編教職工386人，專任教師33...