擁用問題意識，帶著問題的眼光去看企業，你才能夠進入到乙個真正的企業管理的層面上去做你的管理工作。
管理人員與問題意識
很多老闆和老總抱怨自己的部下工作上太被動、管理上無所作為、但卻沒有意識到問題的根源出在問題意識那裡。
作為管理人員自己卻又常常會喊冤！在他自己還沒有意識到的時候，作為管理人員就犯了乙個非常致命的錯誤，那就是：「得過且過，無所作為」。
而**此一毛病的藥方就是建立問題意識。問題意識就是我們超越現狀的前提。沒有問題意識，我們就找不到創造性視窗在那裡，於「不斷超越自我」、「超越現狀」就是了一句空話。
本書的思維方式就是問題意識。有了本書從而有了問題意識，你可能就無法在辦公室裡心安裡午的「喝茶看報」了，除非職業良心本來就有問題！
我曾經強調帶著問題去讀書，那是因為不帶問題去讀書一定會打嗑睡；同樣，我們今天強調帶著問題意識去管理，那是因為不帶著問題去管理一定會「目光呆滯」。
沒有問題意識的管理人員，他根本不認為有問題、事實上又沒有發現問題，於是你叫他如何懂得去主動呢？於是，他常常表現為工作上的被動、管理上的創造性缺乏。
換句話說，沒有問題意識的管理人員，便一定只能是「得過且過，無所作為」的。
管理人員是乙個企業的責任結結者，他（她）當然也是乙個企業的問題終結者，他必須能面對企業所有的問題，否則企業就會有「問題」！為了能面對所有的問題，他常用的方法就將問題從源頭處理掉。於是，你可能看到乙個企業的老闆、總經理常常、也必須比他的部屬更具有問題意識。
經理們必須思考的管理問題
那麼，具有問題意識的老闆，總經理們的問題又是什麼呢？
逆水行舟，不進則退，生存和發展是所有生命的永恆主題，站在企業金字塔頂端的老闆、總經理們，就必須時時思考這樣乙個管理問題：我的企業是在進步，還是在後退呢？我的企業是在向好的方向發展，還是在壞的方向發展？
「冰凍三尺，非一日之寒」，乙個企業的生存與發展，乙個企業的好與壞，基關鍵就在於：是否處於良性迴圈？！
所有，我們不妨再強調一遍：老闆、總經理們必時時思考的管理問題就是：我的企業是在進步，還是在後退呢？
我的企業是在向好的方向發展，還是在向壞的方向發展？——我的企業是否處於良性迴圈之中？
企業診斷是企業管理的經常性任務
站在企業金字塔頂端的老闆、總經理們，你用什麼樣的方法和手段去知道你的企業是否處於良性迴圈之中？你用什麼樣的方法和手段去了解、把握、控制你的企業的現狀和發展的苗頭呢？其中的關鍵一步就是了解自己的企業、把握自己的企業，就是做企業診斷。
乙個人需要不時去醫院做身體檢查，一台貴重的裝置也需要做定期的保養與維護，同樣，乙個企業更應該做定期的企業診斷——因為她比一台裝置更貴重、因為她會涉及很多很多的人！於是，企業診斷便成了企業管理的一項經常性任務，尤其是隨著企業規模的擴大，老闆、總經理們更是「高處不勝寒」，如何科學、有效地診斷自己的企業、準確地把握本企業的問題，就成為乙個非常複雜的問題了。
例項：如何診斷乙個企業的整體管理水平
如何診斷乙個企業的整體管理水平呢？請讀者先思考一下本問題可能的答案後再閱讀以下內容：
1、組織架構的合理性、檔案化；
2、管理硬傭即辦公室裝置的應用程度；
3、管理人員的文化水平（整體）；
4、企業文化的良好程度（是否積極向上，富有合作、團隊精神等等）；
5、現場物流的運作良好程度（「5s推行好壞程度」 ）；
6、管理軟環境：法制化、制度化、規範化程度；
7、現代管理技術：目視看板、ie工程、it資訊科技推行、工業自動化等的應用程度；
8、企業主——老闆的管理經營理念及思想；
9、人員流失率，客戶滿意度。人員流動率是否居高不下？
10、老總每天是否忙於日常事務，還是已經從日常事務中抽身出來，思考公司的發展策略？
11、公司是否要經常加班？
12、公司是否經常投訴、退貨等？
13、顧客上下是否形成乙個團隊，還是各自為攻，勾心鬥角？
14、管理人員中的學歷、經歷、概況；
15、企業整體形象；
16、企業最高領導人對自己企業現狀的評價與認識；
17、企業高層會議的組織與效果；
18、企業關鍵中層人物對上級的認識與評價、對企業現狀的認識與評價，以相互部門的認識與評價；
19、企業制度的執行狀況（抽查）。
企業診斷報告標準**
「再傅帶進門，修行靠自己」，對乙個企業的診斷說複雜可以非常複雜，說簡單也可比較簡單——關鍵是你有沒有認真去做、能不能一板一眼地做。按照下面的**欄目認真地做，很多問題的答案自然就明了了！
舉例說，很多幹部或主管在向上司反映問題時，常常只做到了下面**中的第
一、第二欄，也就是剛剛提出
一、二、三個問題就草草了事。而沒有包括資料分析，調查研究結果在內的「問題點描述」，如你有足夠的資料支援你的問題點嗎？那問題真的成立嗎？……
實際上，乙個完整的報告應該是包括「原因分析」、建議以策在內的。不然，就會出現「上司上支援自己的工作或不採納的建議」的抱怨，這是一些不夠火候的主管常犯的錯誤。
如何進行部門診斷：通用部分
1、你部門工作開展中受制於其他部門的問題有哪些？
2、你覺得你部門的工作有哪些可以改進？
3、你如何看待你的公司、其優點、缺點分別是什麼？
4、你如何看待你的部門，其長處、短處分別是什麼？
5、你認為公司的改革應從何處下手？或應從哪些方面下手？
6、有哪些指標可以說明你部門工作的績效？這些指標有統計報表嗎？
7、你認為可以用什麼指標去反映那些影響你部門工作的單位的工作情況？
8、你以你部門的管理工作打分多少？原因何在？
9、在管理工作中，在你的工作中，最讓你頭疼的是什麼事？
10、你如何考核自己的部屬？有哪些指標？
11、你希望顧問甕可以為你做些什麼？
12、設想你是新官上任，你會有什麼樣的「施政綱要」？
如何進行部門診斷：採購部
144、是否有採購週期一覽表。
145、採購物料如期到貨率，生產線是否經常停工待料。
146、**商的基本資料。
147、有無合格**商的確認方法，考核方法以及淘汰制度。
148、部門內部人員之間的職責是否明確。
149、同一種物料的有幾家供商時，如何管理這些**商。
150、是否有完整的物料採購要求、依據。
151、如何制定合理的採購計畫。
例項：企業常見病症一覽表
對企業常見病症有乙個了解，將有助於企業的診斷和檢查。第二
篇企業自
我診斷打
分表時時檢討自己的企業，是企業保持常新的基本起點。管理人員能時時檢討自己的管理，則其管理進步的開始。給自己打打分數，看看自己處在什麼水平上。
企業管理自檢、檢查表使用方法介紹
該錶用於各管理部門編寫崗位應知應會的提綱，各部門負責人可將該檢查表各項分解為各崗位的崗位要求，然後編寫具體的《幹部手冊》。
該表中沒有涵蓋的業務，由部門經理擬定內容。
該錶可用於「總體管理水平」的自檢。各部門經理可試用此對本部門的管理工作作一評價。
企業診斷概述及使用說明
正像人一樣，乙個企業在成長過程中不可能不生病，人生病要到醫院看病。企業也是要看病，醫生就是企業管理諮詢公司諮詢師或顧問師。企業諮詢就是給企業治病。
現代市場經濟發達的國家，企業詢問業也很興旺。企業與企業諮詢已是企業管理實務中不可分割的幾個方面。
作為看病的第一步就是「診斷」。就是像中醫通過「望、聞、問、切」來確定發病部位、發病原因和機理。然後方可「對症下藥」或「做手術」。
在企業諮詢業，許多專業公司都發展出自己一套完整的「診斷」程式。
企業自我診斷，也是企業診斷的一種方式。與正規的企業診斷相比，它具有隨時性、經濟性、靈活性的特點。它適合於企業小病小災的診斷或企業自保健診斷。
由於它不受時間、資金等條件的制約，所以很適用於企業管理者自我尋找管理中的問題。
本書是以問題提綱的方式向管理者發問，由管理者自己回答，然後對照標準答案得出結論。方法簡便直觀，不用費太多的時間和資金。可以隨企業管理者自己安排在最方便的時間。
當然，由於這種方式的限制，它僅適於企業「常見病、多發病」和「自我保健」的診斷，對於「大病」或「疑難病」還是要請專業公司。
同時，由於各企業都有自己行業的特點，本書不可能做到面面俱到，它僅適合地製造業。對於其他行業，僅有部門可以起到參考借鑑的作用。
本診斷表的設計是根據目前流行的企業管理理論和實踐觀點編制而成，其中的斷診點和答案是多數專家和企業實踐家認同和提倡的。
採購部自查
為落實公司集團開展內部管理自查的通知精神，結合採購部的實際情況現將匯報自查如下 一 流程制度方面採購部嚴格按照九大流程制度和全面預算管理要求結合公司的相關制度執行，但也存在一些問題主要有對一些生產急需緊急計畫的材料存在不及時入庫就已使用的現象。二 物資採購 嚴格按照公司下達的月度採購計畫和急用物資追...
採購部工作指導手冊
一 部門工作職責 一 部門基本定位 採購部是工程甲供材料裝置採購及選擇相應指定分供方的專職管理部門。根據公司組織架構精神，在公司領導的統一指導 檢查 督促和協調下，履行其工作職責。採購是一項在完善的採購體系和整體成本控制思路下開展的工作，是採購策略 採購組織 採購流程幾方面的統一策劃。採購管理應統籌...
04採購部管理手冊
店鋪管理手冊 目錄l 銷售員基本行為規範 l tcl 電腦賣場展示規範 l 店鋪銷售技巧 l 服務為王 關於服務意識 終端賣場銷售員 基本行為規範 終端賣場 員崗位職責 1 以飽滿的精神狀態 豐富的專業知識 熟練的演示技能對顧客進行售前服務 2 保持展台 樣機 pop的整齊 乾淨 有序 完好 3 了...