【本講重點】
崗位之間的介面處理
如何執行規章制度
崗位之間的介面處理
1．缺乏應有介面的弊端
在生產管理中的班組長組織水平的高低，關鍵體現在如何協調各崗位之間、各道工序之間的關係，尤其是體現在多崗一事和交**的介面中。一台計算機的配置再高，如果介面處理不好，也不能正常運轉。班組類似一台機器，每個員工的素質都很高，如崗位之間的介面處理不好，就可能出現較大的問題。
在介面處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現問題，容易出現互相推諉，導致不良的後果。
【自檢】
請你看完以下這則案例後回答文中提出的問題。
某城市有一所民居失火了，消防隊滅火之後查詢失火原因，發現是由於電線老化所造成的。於是消防員就批評使用者發現電線老化為什麼不及早處理，為什麼不報告。使用者說我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正準備修時發現這段破損的電線旁邊一公尺的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：
按照操作規程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準備鋸樹時看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。
由於供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什麼問題？
見參***4－1
2．管理零空白
乙個班組是一條工作鏈或一條服務鏈，如果職責不清，出現互相推諉現象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現問題，因此提倡乙個原則：管理零空白。
所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒幹，也不能有事兒沒人幹。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責任，還要突出協作精神，才能有效地提高工作效率。
3．原始台賬
一件貨物從始發地到終點，要經過很多的環節、崗位、人，在交接過程中，必須有原始台賬。此外上個班次和下個班次交**的時候，也必須有非常明確的原始台賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責任人，才能準確查詢事故的原因。
【案例】
有一家使用者從廣東買了一台計算機，運到北京以後才發現計算機只剩下乙個空殼，於是問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什麼地方發生了失竊，為什麼？因為沒有原始台賬。這也是在交接過程中出現了管理空白。
4．海爾經驗
一般的班組管理叫5ｓ，海爾創造性地發展為6ｓ，即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。海爾將6ｓ非常醒目的貼在工作現場。6ｓ又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。
為了有效地貫徹這些思想，海爾還創造性地將市場鏈的概念運用於企業內部管理，即每乙個崗位、部門，都把下乙個崗位、部門當做客戶一樣對待。
下乙個環節有權向上乙個環節提出必須提供滿意服務的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環節中，每個工作環節即使沒有直面市場和客戶也感到了來自市場的壓力，因為員工的下乙個環節就是員工的使用者。這樣就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每乙個環節。
如何執行規章制度
1．嚴格執行各項規章制度
如果將崗位責任明確地比作計算機的硬體，那麼規章制度的執行就是計算機的軟體。班組長是生產的直接組織者，也是各項規章制度的執行者。作為班組長，必須嚴格地執行各項規章制度。
有些企業規章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在於完善的制度完全成了一種擺設，造成企業中有法不依，有規章制度不循的現象。要處理這一問題，班組長應充分運用手中的獎懲大權，凡是認真地執行規章制度的，進行獎勵，如果違反了操作規章制度，就堅決進行懲罰。有些班組長不願意使用懲罰權，結果就造成了戰鬥力低下，組織紀律鬆懈，實際上對自己的管理十分不利。
2．執行規章制度時應遵循的原則
◆先嚴後寬
千萬不要讓員工認為規章制度只是一種擺設，沒有權威性。交朋友時有這麼一句話：先小人後君子，在管理中也是這樣，規章制度一定要說在前面。
遵守規章制度的，獎勵；違反規章制度的，懲罰，經過「迴圈往復」的獎與懲，最後使其養成遵守規章制度的良好行為，以後不用再監督，員工也會自覺地遵照規章制度來辦事。
【案例】
西方有個馬戲團有乙個絕活———跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團是怎麼訓練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以後，剛開始時跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之後，跳蚤逐漸養成習慣，後來把玻璃管撤掉，跳蚤也習慣成自然地、仍然非常規矩地、筆直地跳一尺高。
這種現象在行為學中稱為強化理論，反覆多次，就養成了一種習慣。
◆對事不對人
企業中常常有這樣的現象，某個員工觸犯了規章制度，但是由於觸犯規章制度的是個勞模，為了維護他的威信，就免於處罰。如果用這種方法來處理，規章制度就失去了權威性，不能服眾。要維護規章制度的權威性，就要一視同仁，使其產生「爐火效應」，即誰摸它都燙手，老總也不例外。
流程再造
隨著改革的發展，組織機構的變更，很多機構的硬體變了，軟體也發生了變化，作為班組長應做到與時俱進，對生產流程進行再造。
流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。
表4－1 流程再造
◆清除等待時間，由於上乙個環節總是不到位，出現虛耗，這就是一種浪費，必須清除。
缺陷/失誤，由於失誤，在工作中產生了殘次品，而每生產乙個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。
重複性勞動，單位中有時會存在因人設事或重複性的勞動，這些都是要堅決清除的。
◆簡化某些**很繁瑣，為了拿乙隻燈泡，要經過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問，你怎麼連表都不會填，像這些就需要簡化。
問題區域也需要簡化。某個環節經常出現問題，稱之為問題區域。問題區域往往是因工作水平問題或用人不當造成的，這是應該關注的乙個重點。
◆整合對工作進行整合有這樣乙個原則，凡是乙個人能幹的活就不要安排兩個人幹，安排兩個人幹，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，所以乙個人能幹的活安排兩個人，不僅造成了人員的浪費，而且還造成了失誤概率的增加。
對顧客進行整合，例如現在吃自助餐，不用服務員遞菜，把顧客進行整合，顧客自己執行了服務員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。
◆自動化
表4－1羅列了六七種髒活，難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。
【自檢】
科技的發展日新月異，組織機構的變更頻繁發生，很多機構的硬體變了，軟體也隨著發生了變化。作為班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造。仔細填寫下表，認真思考你的班組需要在哪些方面進行流程再造。
【本講小結】
在生產管理中，班組長組織水平的高低，關鍵體現在如何協調各崗位之間、工序之間的關係，尤其是體現在多崗一事和交**的介面中。如果崗位之間的介面處理不好，就可能出現較大的問題。在介面處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。
如果分工模糊，一旦出現問題，就容易出現互相推諉，導致不良的後果。如果將崗位責任明確地比作計算機的硬體，那麼規章制度的執行就是計算機的軟體。試想一台計算機只有硬體，沒有軟體將會怎樣？
為了保證班組高效、穩定的執行，班組長必須嚴格執行各項規章制度。
【心得體會】
第4講如何組織生產
本講重點 崗位之間的介面處理 如何執行規章制度 崗位之間的介面處理 1 缺乏應有介面的弊端 在生產管理中的班組長組織水平的高低，關鍵體現在如何協調各崗位之間 各道工序之間的關係，尤其是體現在多崗一事和交 的介面中。一台計算機的配置再高，如果介面處理不好，也不能正常運轉。班組類似一台機器，每個員工的素...
第5講如何組織生產 中
本講重點 如何決斷 如何用人 如何決斷 1 決斷的特點 作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。班組長的決斷與高層領導對重大經營活動的決策不同，高層領導的決策一般都有嚴格的論證程式，而且高層領導的決策大部分都屬於戰略性的決策。班組長遇到的很多問題大都是瞬間發生的，需要在很短的時間內就做出應有...
第4講相似
一 知識梳理 1.比例線段的有關概念 b d叫後項，d叫第四比例項，如果b c，那麼b叫做a d的比例中項.把線段ab分成兩條線段ac和bc，使ac2 ab bc，叫做把線段ab 分割，c叫做線段ab的 分割點.2.比例性質 3.平行線分線段成比例定理 定理 三條平行線截兩條直線，所得的對應線段成比...