工作輪換是屬於工作設計的內容之一，從20世紀初至今，工作設計的理論經歷了從工作專業化到工作輪換和工作擴大化，再到工作豐富化以及工作團隊等幾個重要的發展階段。激勵員工首先應該弄清員工的需要，目前許多激勵理論都對人的需要因素進行了有效的研究。工作輪換可以滿足員工成長需要，滿足員工的職業選擇傾向，滿足職業生涯發展的需要。
工作輪換是一項成本較低的組織內部調整和變動，既能給企業員工帶來工作的新鮮感和挑戰性，又不會帶來太大的組織破壞，使組織重組後更具效率。
在計畫經濟時代，乙個員工幾乎一輩子工作在乙個崗位的現象可以說比比皆是。進入市場經濟時代，這種現象有所鬆動，但仍有相當多的企業存在著類似的情況。這些企業為什麼不可以像聯想、華為、豐田、摩托羅拉、馬自達等公司那樣實行工作輪換制呢？
一、工作輪換的起源及內涵
工作輪換是屬於工作設計的內容之一，從20世紀初至今，工作設計的理論經歷了從工作專業化到工作輪換和工作擴大化，再到工作豐富化以及工作團隊等幾個重要的發展階段。 19世紀末、20世紀初，以泰羅為首，首先在企業中強調應用了工作專業化，專業化在提公升企業效率的同時，也使人感到枯燥和反感，專業化工作的員工往往變得沮喪和沒有激情。在一些企業中，甚至出現了專業化帶來的高績效，卻被相伴而來的不滿和厭煩情緒所帶來的損失所抵消。
因此，人們開始探求更適用的工作設計方法。在這種情況下，工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和工作團隊等新的工作設計方法就應運而生，見表1。
從上表可以看出，每種型別的工作設計方法所具有的內容是不相同的，工作輪換是在工作流程不進行很大改變的前提下，隔乙個階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，主要目的是使員工在不同工作崗位上輪換操作，給他們提供發展技術及較全面地觀察和了解整個生產過程的機會，從而可以使單一的常規性工作產生的厭煩和單調減少到最低程度。工作輪換一般來說有兩種型別：縱向輪換和橫向輪換。
縱向輪換指的是公升職或降職；而橫向輪換指在水平方向上的工作變化，通常所說的工作輪換就是橫向輪換。
因此，工作輪換（job rotation）是指企業有計畫地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法。從目前眾多組織運用工作輪換的實踐來看，工作輪換對組織具有激勵員工、促進員工職業成長、適應組織變化等作用。
二、工作輪換滿足員工內在需求
激勵員工，減少員工工作的單調性，提高員工的工作生活質量，從長期的角度來提高企業的生產率，是工作輪換制出現並在實踐中得到廣泛應用的內在因素。激勵員工首先應該弄清員工的需要，目前許多激勵理論都對人的需要因素進行了有效的研究，但在實踐中，對企業管理影響較大的是按**把需要分為內在性需要和外在性需要的理論。
外在性需要是靠組織所掌握和分配的資源來滿足，包括物質性的需要和社會性需要。其中物質性的需要主要指工資、獎金和其他福利待遇。員工想要得到理想的工資和福利是非常正常的事情，但企業的發展需要資金的積累，過度的工資和福利增長都將是企業難以承受的，多數企業在物質性的需要上難以達到員工所期望的指標。
因此，員工的這種需要往往難以得到較好的滿足。社會性需要指友誼、溫暖、特殊的親密關係、信任、認可、表揚、尊重、榮譽等，這些需要具有抽象性、低成本性等特點，但也具有易變性，其激勵作用強。
內在性需要是指依靠工作活動本身或工作任務完成時所提供的某些因素而滿足的需要。這種需要與員工工作本身有關，此時工作本身具有激勵性而不再是工具性的了。內在性需要的滿足取決於員工自身的體驗和判斷，它是人們從工作本身所獲得的滿足。
工作活動本身所包含的激勵因素有很多：（1）它的趣味性；（2）工作活動的挑戰性；（3）工作活動所具有的培養性，它使員工感到在職業上能夠得到發展和成長，增強了自信與自尊；（4）工作活動中提供的交往機會，也會增加工作的吸引力；（5）工作任務完成的激勵性，只有在工作任務完成時員工才會感到滿足，當事者對自己的抱負與價值得到實現時產生輕鬆感與自尊感。
對員工進行工作輪換，能夠很好地滿足員工的內在需求：（1）在同一崗位時間長了，就會產生厭煩感，適當的輪換崗位會使人有一種新鮮感，工作本身的趣味性由此產生。（2）當員工面臨乙個新的工作崗位，員工就面臨新崗位的挑戰。
（3）工作輪換可以培養員工適應新環境的能力，對一般員工來說，可以增加員工對多種技能的掌握；而對於管理人員，能加強對企業工作的全面了解，提高對全域性性問題的分析能力。（4）在不同崗位上的輪換，可以增加員工的交流機會。（5）當員工能勝任新的工作崗位，便可得到一種只有在工作任務完成時員工才會感到的滿足。
三、工作輪換滿族員工成長需要
（一）滿足員工的職業選擇傾向
從現代激勵理論可知，員工的個性（價值觀、動機、需求）是選擇工作的乙個重要因素，只有當工作與員工個人的個性相符時，員工才願意在某一崗位長時間工作。但實際上，在我國許多人在進人大學選擇專業和首次擇業時，都沒有考慮自己的職業傾向，也沒有很好的人力資源測評的工具能夠為人們提供一種較理想的服務。
研究表明，有六種基本的「人格趨向」決定個人選擇何種職業。這六種趨向分別位於乙個正六邊形的每乙個角上，每乙個角代表一種趨向，相近的角具有一定的相容性，相對的角所代表的相容性就很小。實行工作輪換，能使員工依據自己的人格趨向找到合適的工作，只有這樣，才能使員工在恰當的工作崗位上施展自己的能力與才華，才能激發出員工的潛力和積極性。
（二）滿足職業生涯發展的需要
按照現代人力資源理論，乙個人的職業生涯可以分為職業探索階段（參加工作起到25歲左右）、職業建立階段（25歲一35歲）、職業中期階段（35歲一50歲）、職業後期階段（50歲一退休）。在每乙個階段，人們的性格特徵、經驗、技術以及對自身工作的認識都是不一樣的，因此，根據職業生涯發展的不同階段，實行相應的工作輪換制度，可以滿足員工職業成長的需要。
四、工作輪換促進組織發展
工作輪換是一項成本較低的組織內部調整和變動，既能給企業員工帶來工作的新鮮感和挑戰性，又不會帶來太大的組織破壞，使組織重組後更具效率。
（一）激發組織的活力
美國學者卡茲（katz）認為，乙個組織有組織壽命，組織的發展存在就象組織壽命曲線。他認為：乙個組織在1年半期間內，雖然工作充滿了新鮮感，但由於員工需要熟悉組織的工作環境和工作氣氛，尚難敞開心扉應付自如，難以達到較高的工作效率；在1年半至5年的期間裡，資訊交流水平最高，組織的工作成果數量最多；當組織壽命超過5年後，員工對於工作已經非常熟悉，工作的挑戰性明顯下降，工作本身已經不能激勵員工。
組織也因溝通減少，反應遲鈍而老化，會出現疲鈍傾向。因此。適時的工作輪換，帶動企業內部的人員流動，可以更新組織的壽命，激發組織的活力。
（二）儲備多樣化人才
面對多變複雜的經營環境，企業的組織結構的柔性特徵需要增強，這要求職工具有較強的適應能力，以便當企業經營方向或業務內容發生轉變時，能夠迅速實施人力資源轉移。顯然只掌握單項技能的員工不能適應這種變化，於是企業的人才儲備就顯得尤為重要。人才儲備首先要求培養複合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。
其次，培養管理人員。對於中高階管理幹部來說，應當具有對業務工作的全面了解能力和對全域性性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然只在某一部門內做自下而上的縱向晉公升是遠遠不夠的。
必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。
（三）增強部門間協作
工作輪換有助於打破部門之間的界限，增進企業或團隊內部的溝通與交流。部門間的本位主義或小團體主義，往往來自於對其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過工作輪換將有助於員工認識本職工作與其他部門工作的關聯，從而理解本職工作的意義。
其次，適時的工作輪換，可以健全內部控制制度，防止腐敗。通過工作輪換，可以避免一些要害部門的人員因長期在乙個部門而滋生腐敗。另外，長期堅持工作輪換制度，公司的員工從不同的角度加強了對公司業務和企業文化的理解，提高了整個公司的效率並形成了非常強的凝聚力。
從長遠看，工作輪換能更有效激發員工的工作熱情，提高員工的工作生活質量；能為員工的職業成長提供另一種思路；也能為企業適應外界環境的多變性做好準備。但是同時，實施工作輪換制度時也應注意一些問題：如工作輪換的流程設計，完備的績效考核體系等是實施工作輪換制的必備條件。
另外，工作輪換需要增加培訓成本，臨時導致生產率的下降等問題也可能會發生，因此在實施工作輪換制時應著眼於企業長期的利益，根據各企業的實際情況相機而動。
崗位輪換的方案
定義 企業有計畫地使受訓者在不同部門擔任不同種類的工作，以開發員工多種能力的培訓方法。這種方法可以員工更全面了解組織不同的工作內容，獲得各種不同的經驗，為其今後在較高層次上任職打好基礎。這是為完善人力資源管理體系，培養 激勵和保留優秀員工，培養高素質 複合型的人才一種重要措施。適用範圍 本培訓方法適...
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公司工作崗位輪換制度
第一十二條公司可根據實際情況，安排有關員工進行跨部門 跨單位的工作輪換。第一十三條各單位 各部門必須密切配合輪換工作，指定專人對輪換人員進行工作指導及考核。在符合輪換原則的基礎上，不得以任何理由推託 拒收。第一十四條參加工作輪換的員工必須遵守新單位的工作紀律，服從新單位主管的管理，接受考核，新單位主...