報告書隨著公司的不斷壯大，需要高素質人才的胃口是越來越大，人才培養、人才儲備是我們必須要解決的問題，否則，就會在公司快速發展的過程中出現中高層管理者斷層的現象，很有可能會無可用之人可用。然而，輪崗正好是解決人才培養、人才儲備的好方法。那麼，先說一下輪崗有什麼作用吧！
第一，培養人才
乙個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗是幾乎所有企業常有的事。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰略性人才，並培養各部門的協作精神。
日本企業，是實行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務，就要開始輪崗。隨著級別的公升高，輪崗的範圍也越來越廣，目的就是為了給人才乙個提高自身能力的機會，成為複合型人才。
在一般情況下，一次輪崗的週期是三年，但如果幹得不好，一年就可以回到原來的崗位上。
同時，輪崗還能發現乙個人才真正的才能。這無論對企業還是個人，都是非常有利的。因此，在有些外企規定，經理人要有至少三次的輪崗經歷，才有資格擔任ceo。
所以，對個人成長而言，輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關係、擴充套件視野、培養戰略眼光，從而為公升職做好準備。
第二，控制風險
通常，乙個人在某個崗位上工作較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免會成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助於制約這種腐敗，同時可以規避因資源的個人壟斷而對企業利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用於企業，社會各種組織中都進行輪崗，也是出於此目的。
第三，變相淘汰
對於那些能力不足，但是與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他乙個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應企業要求，也可以讓他就此退出。而對於那些壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的「削藩」手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業就可以順理成章地將其清除。
對於我公司單從技術崗位來講，與技術相關的部門就有營銷中心、計調室、生產、**等部門，一項工作出色的完成需要這幾個部門的緊密配合，但是，如何能做到緊密配合，只有彼此互相了解才能配合的緊密。針對我供公司情況我建議先試行非制度化輪崗，帶有幹部自願性或老闆隨機性，也就是不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的「待遇」，也就是針對業績優秀、潛力巨大又有在本企業繼續成長意願的幹部，給他乙個可以選擇的成長空間。
那麼，如何做好輪崗呢，我覺得應該注意三個方面。
第一，輪崗工作的整體安排。輪崗應該制訂具體的計畫，明確輪崗的時間、輪崗目標、考核標準、輪崗風險評估及輪崗工作協調機制等一系列問題。同時制定輪崗工作路線圖。
路線圖一般包含幾大關鍵節點：確定崗位輪換機會及對應的人選計畫；輪崗工作溝通計畫；制定並提交工作交接清單，包含檔案清單、物品清單、工作進度清單、工作注意事項清單等；崗位交接及崗前培訓；定期輪崗效果調查評估等。
第二，輪崗前的溝通。輪崗是人才識別與培養工作的一部分，但員工個人的發展也有其個人職業生涯規劃，如果事前沒有溝通只是管理者一廂情願地為其設定未來發展路線圖，很有可能無法使雙方找到最終結合點而浪費資源。
第三，輪崗前的工作交接和業務培訓。確保各項資源完全移交、確保各項進展中工作接收者清楚了解，這些都是工作交接過程中非常關鍵的工作。同時因為崗位調換，工作內容和工作方式方法都會與以前有所不同，如果不及時對當事人進行相關的培訓，人員對崗位可能出現的問題缺乏預見性和解決措施，會造成業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現象。
以上是我個人的一些不成熟的想法，請領導多批評指正。
崗位輪換制度
第一章總則 第一條崗位輪換制度，是指企業有計畫地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的崗位適應性和開發員工多種能力的雙重目的的一種制度。第二條企業為了適應日趨複雜的經營環境，要求員工具有較寬的適應能力，在企業的經營方向或業務內容發生轉變時，能夠迅速實現轉移。員工不...
崗位輪換制度
崗位輪換制 job rotation system 是企業有計畫地按照大體確定的期限，讓職工 幹部 輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察職工的適應性，和開發職工多種能力 進行在職訓練 培養主管的雙重目的。歷史上早期出現的輪換，以培養企業主的血緣繼承人 例如企業主的長子要繼承父業等 為目的，並不...
崗位輪換制度
崗位輪換制 job rotation system 是企業有計畫地按照大體確定的期限，讓職工 幹部 輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察職工的適應性，和開發職工多種能力 進行在職訓練 培養主管的雙重目的。歷史上早期出現的輪換，以培養企業主的血緣繼承人 例如企業主的長子要繼承父業等 為目的，並不...