曾飛當前，要奠定中國企業管理的堅實基礎，必須認真學習美國式企業管理三要素：目標、組織和制度。非此不足以真正地縮小中國企業與世界先進企業管理的差距。
地基不堅實的摩天大廈，易於發生突然倒塌的災變。這是中國企業不可忽視的問題。而且，必須結合中國的文化背景，有效地吸收和創新，才能有效地建設中國企業切合實用的管理基礎。
第一要素：界定企業現實的目標
1.1 用德魯克的「事業理論」來界定企業的目標
企業在市場系統中要有合理的定位，尋求顧客滿意的企業經營目標。美國企業非常注重界定自己的目標。企業目標的界定，是企業順利發展的第一要素。
比如速食的發明者是麥當勞兄弟，但公認的速食業的鼻祖卻是克羅克。麥當勞兄弟不自覺地順從「利潤最大化是企業經營的唯一目標」這樣的一般化的理念，僅僅以此來界定的企業目標，這樣的企業目標對麥當勞公司的發展沒有明顯的幫助。而克羅克尋找的企業發展目標是面向普通人的理想餐廳，是建立速食連鎖。
現實的企業目標界定，對麥當勞公司的順利發展才實際起了促進作用。
微軟公司創辦之初，比爾·蓋茨曾用一句話來陳述公司的使命和目標：讓每張桌面上和每個家庭裡都有一台電腦。這個目標界定並不太精確、現實。
2023年前後，微軟公司重新表達了自己的公司使命：在微軟，我們的使命是創造優秀的軟體，不僅使人們的工作更有效益，而且使人們的生活更有樂趣。這無疑是乙個更為現實的企業使命和目標的界定。
它必將明確的表明：微軟只做軟體，是一家「不製造計算機的計算機公司」；微軟是一家服務主導型公司；微軟認為「樂趣」與「效益」一樣會給企業帶來商業機會。現實的目標界定真正促進了微軟公司的順利發展。
而沃爾瑪這把自己的使命和目標界定為：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。這也很現實，使命和目標能夠實施，並確實推動了沃爾瑪公司的發展。
而在我國，許多「口號型」的公司使命、目標界定，不但無助於企業的發展，有時反而被它所誤導，起了負面的作用。比如是：「捍衛或振興民族工業」，或「爭當中國第一納稅人」，或「以具有最高效益的第一流產品及服務為目標」，或「讓國人壽命延長10年」，或「讓1億中國人先聰明起來」等等，其結果是不著邊際的所謂的使命和目標無從實現，而且不切實際的口號不但蒙了別人也坑了自己。
那些學會比較現實地界定企業使命和目標的公司，發展則比較順利。比如海爾的使命和目標是：用心奉獻給民族乙個中國人自己的世界級的家電產品馳名品牌。
這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾人真的做到了。
格蘭仕的使命和目標是做「全球微波爐的生產車間」，利用自己生產效率和生產成本低的優勢，牢牢抓住全球的微波爐生產。他們也做到了，而且還逐步從中國製造向中國創造轉移。
金龍客車的使命和目標是「世界級客車中國化」。現實的目標和使命感引領公司全體員工致力於提公升品牌的技術含量，也使高品質的客車更加貼合國內外大眾之消費需求，鑄就了世界級的客車品牌。
因此，實事求是界定企業的使命和目標，還應當紮實學好。
而指導實事求是地制定企業使命和目標的有用理論，當推彼得德魯克的「事業理論」。
對於界定企業目標，彼得德魯克認為：「任何組織要想取得成功都必須擁有一套自己的事業理論。」建議各位用這種「事業理論」來界定企業的目標。
彼得德魯克的「事業理論」由三個要素構成：
「第一，有關組織外部環境的假設：社會及其結構、市場、客戶和技術。
「第二，有關組織特殊使命的假設。在第一次世界大戰和之後的幾年裡，西爾斯百貨公司形成了有關自己使命的假設：服務於美國家庭需要的採購員。
十年後，英國的馬獅公司成了第一家取消階級差別的零售店，它的口號則是甘當英國社會階層交流的中介人。at＆t也是在一戰和之後的幾年中明確了自己的使命：讓每乙個美國家庭，每一家美國企業都能裝上**。
組織的使命不一定都像前幾家這樣野心勃勃。gm的態度就要謙虛得多——用阿爾弗雷德斯隆先生的原話來說，就是。『成為地區性機動運輸工具業」的領導者。
「第三，為完成企業使命所必須的核心競爭力假設。例如，創立於2023年的西點軍校認為，自己的核心競爭力在於培養值得信賴的領導人。馬獅公司在30年代認為其核心競爭力是識別、設計和開發它所銷售的——而非購入的——商品的能力。
at＆t則認為自己的核心競爭力是它在技術方面的領導地位，因此能夠在不斷提高服務水平的同時穩定地降低費率。
「外部環境的假設決定了公司的利潤**，而公司使命的假設則決定了哪些結果在組織眼中是有意義的。換句話說，即從總體上講他們認為自己應該為經濟和社會做出什麼樣的貢獻。最後，核心競爭力的假設說明公司為了保持自己的領導地位所必須具備的特長。
「當然，上面的這一切聽起來簡單到了可疑的程度。事實卻是，設計一套清晰、一貫和有效的事業理論可能意味著多年的艱苦工作、反覆思考和探索實踐。然而，任何組織要想取得成功都必須擁有一套自己的事業理論。
」彼得德魯克已經說得夠清楚的了，我們可以用有效的事業理論來界定企業的目標。這也是我們推薦給中國企業的實用方法。它是學習美國公司經驗的理論指南。
第二要素：構建適宜的組織結構
2.1 選擇適宜的組織型別
企業目標確定之後，有沒有能夠據以實現目標的企業組織結構，是第二個要素。
一般地說，領導者確定了自己的領導構架之後，企業的組織型別也會跟著確定。企業領導者應當根據實際情況選擇領導構架和組織型別，以建立自己所需要的組織結構。在企業初創時期，由幾個創業夥伴共同創業，此時v型領導構架在群體追逐共同目標期間，能匯集群體的巨大力量。
但務必在「金子到手」之前及時轉換為其他型別的組織，即a型或m型組織。（注釋）
而當前的企業，仍然以選擇a型領導構架和a型組織為多。因為只有在條件成熟時，才適宜選擇m型領導構架和m型組織。ａ型組織至今仍然是世界企業的主要的組織形態。
典型的所有權與經營權分離的形式使企業組織有穩定的外力作為依託，因而組織有了穩定之特性。一定的任期限制，避免了領導人自身的危機影響企業的組織穩定性。在當前，能力主義的真正貫徹，是企業組織能夠成為名副其實的ａ型組織的關鍵性要素。
而這還不夠，還必須成為改進型的ａ型組織，才能夠適應現代的市場競爭。在現代企業中，如果已經具有智慧型的領導核心的必要條件，企業就可以考慮選擇ｍ型領導構架和m型組織。以便從根本上解決領導危機和組織穩定的問題。
（注釋）組織型別論
人類社會的組織型別從低階到高階，有過三個不同型別：
一、ｖ型組織
淘金者之王何以能夠產生並得以維持其地位?《老子》雲：「受國之垢，是謂社稷主；受國不祥，是謂天下王。
」又雲：「江河所以能為百谷王，以其善下之，故能為百谷王。」也就是說，淘金者之中，有素養梢高者，能剋己以讓眾人，主動承擔群體的責任與風險，在天災人禍不斷，群體的共同追求尚且可望不可及的情勢下，則其必為眾人之王。
上至上古之聖人，如堯、舜、禹之輩，下至狐群狗黨之王，莫不如此。但是，這種ｖ型領導構架，在「金子到手」這一契機出現的時候，眾人為了爭奪一己之私，組織就會突然分崩離析。初創的企業，往往不自覺地採用這種組織形式，最初能有並敵一向千里殺將的效果，但一旦利益到手的時刻，則很難逃脫崩潰的命運。
二、ａ型組織
自禹之後，政治的、軍事的、經濟的組織中，逐漸形成一種新的結構，我們稱之為ａ型領導構架，或所謂的「層級組織」。其共同之處即基本構架是：（一）制度化、法規化的正式領導職位；（二）嚴格規定的等級層次結構；（三）明確劃分的責、權、利體制和規定的工作關係；（四）以職務能力為主要依據的選用和等級遷公升制度。
整個組織有如一座金字塔，領導人高居塔尖。這種結構把個人的需求緊緊地與組織**在一起，他的需求的滿足，有賴於組織目標的達到；而且他個人想得到的那乙份，不得不依靠個人在組織中的層次等級而定。因而，一種無形的束縛使他在群體所追求的「金子」到手之時，他個人不再可能自由放任地拼殺搶奪，而導致整個組織的破壞，組織有了一定程度的穩定性，雖然這種穩定性很有限。
人們追逐私利的衝動背束縛在階梯式的組織結構中，形成相互約束的組織機制。這種組織形式是當前企業的主要形式。它的主要缺點是有嚴重的結構性的內耗。
三、ｍ型組織
能否集ｖ型結構與ａ型結構的長處，互補而形成一種新型組織結構呢？其實，這不只是猜想，而是早就有其雛形。人們最熟悉的案例莫過於劉邦用張良、韓信、蕭何等人傑取天下的故事了。
劉邦的領導構架成一ｍ形架勢，可以形象地稱之為ｍ型構架。以ｍ型構架獲得成功的較為完備的案例，在美國有麥當勞速食公司。ｍ型結構的進一步發展，在東方有日本的松下電器， 在泰國有「泰國的頭號大亨」陳弼臣，在台灣有「輪胎大王」 許金德用的「充分授權式管理」等等。
這種ｍ型組織構架我們用四個維度把它界定為：第一維度：領導者具有用自己勇於承擔群體苦難與重大責任，以及恭謙待人的行為所建立起來的領導權威。
而不僅僅是依靠法定職位來維持這種權威。第二維度：領導者擁有通過考驗，憑幹部本身的業務能力和品德入選的、結構合理的班底。
最高領導者除了全域性性的用人、拿主意和協調等職責之外，能通過充分授權使他們分擔重任，而且地位顯赫，成為名副其實的中堅力量。第三維度：領導群體明確劃分為高階、中堅、基層三個領導層次，三個層次各有所職，分工而合作，形成完整的領導結構體系：
高階注重天時地利人和，使企業內外和諧而能生存和發展；中堅注重安人遂事而使企業有實效；基層注重章法，善於協作，具有效率而使企業得到實利。第四維度：有明確的縱向遷公升階梯及橫向回報規則。
兩者編織出領導者穩定組織的網。
這種四維ｍ型組織構架比ａ型組織構架具有明顯的優勢。首先它在外力的衝擊下有良好的穩定性。其二，ｍ型構架的內部摩擦要小於ａ型構架。
其三，ｍ型構架下員工的工作滿足感高於ａ型構架。其四，ｍ型構架有利於領導機構的精簡有效。其五，ｍ型構架只有智者才有可能處於組織的核心領導地位。
這就保證了組織在知識經濟時代不被淘汰的必備條件：組織具有智慧型的領導核心。因而，它是新世紀企業的組織形式。
2.2 建構企業的ｍ型組織結構
建議各位在條件成熟時建構企業的ｍ型組織結構。我們要做出艱苦的努力，才能建立起這種組織。但一般條件下，則是學習國外的經驗，改善a型組織（層級組織），使它更具優良的結構和組織功能。
2.3 a型組織的改善
就目前而言，企業的組織，絕大多數屬於ａ型組織。還有它的改進型——ｚ型，以及學習型組織等等。從ａ型轉化為ｍ型必須有成熟的內外條件，以及艱苦的努力。
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