2012/4/26訪北京智信創元諮詢****總經理、創始合夥人沈拓
渠道的競爭始終是電信運營市場競爭的焦點、重點所在。當前在社會渠道建和管理方面，電信運營商需要著力強化與大型連鎖渠道的整合、支撐與服務；強化對於微區域網格化的精密化渠道布控；拓展新型渠道，積極接入到客戶的非通訊的其它生活，份額中去。
價值中國：2023年年初，中移動、中電信、中聯通三大運營商獲得3g牌照標誌著中國正式進入了3g時代，轉眼間中國進入3g時代已經快三年了，您能為我們介紹一下現在三家運營商在3g通訊市場的現狀是什麼樣的麼？
沈拓：從數字上可以看到，近幾年的3g發展逐漸加速，中國的3g使用者已經累積超過1.5億使用者，每月3g新增使用者數是2g新增使用者數的兩倍以上，這種3g增長的趨勢在可見的時間段內都會繼續保持，甚至加速。
進入3g時代之後，三家電信運營商總體上保持三分天下的市場態勢，2023年中國移動、中國電信、中國聯通分別新增3g使用者為3051萬戶、2596萬戶，2400萬戶，新增使用者份額佔比分別為37.9%、32.3%、29.
8%，3g使用者已呈現出三足鼎立格局。
用句簡單的話總結，那就是3g增長迅猛，運營商競爭激烈。
價值中國：最近十年，電信企業正面臨乙個大問題，那就是自己所提供的產品在效能上的差異並不像以前那樣明顯，**扮演產品競爭優勢的角色也正變得越來越困難。您認為未來運營商持續發力的目標應在**？
沈拓：在基礎功能高度趨同化的時代，一般而言，電信運營商持續發力的方向大多指向以下幾個方面：
第一，通過優勢發揮尋求差異化。例如，中國電信的策略是發揮在全業務方面的優勢，竭力尋求成為領先的融合型的服務提供商，包括融合了寬頻、移動通訊、資訊應用、ict服務等各方面的綜合發力。中國聯通也充分地把自己在wcdma制式方面的優勢發揮到極致，通過在智慧型機方面的不斷發力，尋求在3g上的快速發展。
中國移動作為電信市場的領先者，同時作為固網市場的挑戰者，也通過wlan的規模部署，尋求在寬頻市場的快速推進。
第二，竭力尋求在新興領域取得優勢。移動網際網路、物聯網、無線城市等，都是各大電信運營商未來增長空間所繫，因此，紛紛開啟在以上領域的布局，也都制訂了在3-5年，在以上領域取得規模性突破的相關目標。
第三，為了保持競爭優勢，電信運營商還在基礎資源和能力建設上會始終著力。包括寬頻提速、網路覆蓋的持續優化、渠道建設以及在支撐智慧型管道、流量經營方面的開放平台建設等等。
價值中國：電信運營商為避免「管道化」，大多提出發展平台型業務的思路。如中國電信「新三者」定位中提出「成為綜合平台的提供者」，中國移動提出「探索新模式，打造綜合業務平台」等。
平台型業務發展會對運營商價值鏈的控制會產生哪些影響？
沈拓：平台化發展對於電信運營商的價值鏈整合與控制將產生深遠影響：
第一，平台化發展意味著電信運營商需要調整自身在產業鏈上的定位，更加下沉，將自己的資源和能力以公開介面的形式供外部企業呼叫，使自己成為整個產業空間內的基礎設施**商。
第二，平台化發展意味著電信運營商需要時刻關注自身的資源和能力，如何與外部產業的核心流程、核心價值相對接，彼此深度嵌入。
第三，平台化發展意味著電信運營商不僅在打造網路、打造業務，也在打造一整套有規則、有秩序的市場體系，需要在打造健康公正開放的市場秩序方面做出努力，避免封閉，也要避免混亂。
第四，平台化發展意味著電信運營商進入了開發者爭奪的時代，對於開發者的吸引將成為各自平台發展建設的重點和焦點。
第五，平台化發展意味著電信運營商不僅在彼此之間，更需要和網際網路平台化巨頭之間展開競合，比拼在平台建設各個方面的綜合實力、開放性及商業模式。
價值中國：在運營商內部一直流傳著這樣的話：「得渠道者得天下」，渠道的重要性可見一斑。
最近部分北方電信公司開始實施新的渠道政策，在終端銷售上全面後退以期完善適應自身業務發展的渠道體系。您認為運營商在深耕社會化渠道方面會遇到哪些問題？運營商如何加強對綜合渠道的管控？
沈拓：渠道的競爭始終是電信運營市場競爭的焦點、重點所在。當前在社會渠道建和管理方面，電信運營商需要著力強化以下幾個方面。
第一，強化與大型連鎖渠道的整合、支撐與服務。作為大型連鎖渠道，如家電、手機、零售賣場等，這些渠道對於電信運營商的市場經營、品牌形象都具有重要作用；
第二，強化對於微區域網格化的精密化渠道布控，確保對於每個微區域的市場份額掌控；
第三，從「排他」思維逐漸轉向「首推」思維，提公升在渠道執行末梢的銷售能力與系統支撐能力；
第四，通過深度分銷，強化對於分銷過程的把控，要規模的同時確保效益；
第五，拓展新型渠道，積極接入到客戶的非通訊的其它生活份額中去。
價值中國：體驗式營銷在it領域、傳統產業已經被廣泛應用，3g全業務運營後，這種營銷模式日益受到運營商的青睞，運營商的體驗式營銷有些什麼特點？如何解決電信運營商在賣場化管理方面的經驗不足？
沈拓：電信運營商的營業廳臺全面走向賣場化、門店化，是發展的必然趨勢，也是3g、移動網際網路發展的必然要求。用一句話總結電信運營商的體驗營銷特點，就是在對於客戶體驗的深刻理解基礎上，通過富有激情的靈魂注入其中，對客戶體驗行為提供全面支援。
體驗營銷需要通過主題化的體驗規劃與劇本化的過程設計，幫助客戶在體驗過程中幻想、回憶、展現自己的生活哲學。
電信運營商賣場化運營能力提公升，需要從選址、建設、布局、流程、崗位設定、薪資激勵、人員招募、內部支撐、機具配備等多個維度，開展系統化提公升。
價值中國：資訊化發展進入快速增長期，消費者對於網際網路接受的程度越來越高，電子渠道的作用日益彰顯。運營商如何建設電子渠道來提公升使用者體驗？
沈拓：在面向移動網際網路的戰略轉型過程中，電子渠道事實上扮演了三種角色，包括實現資訊發布與傳播的媒介載體、銜接海量客戶與價值鏈資源的適配門戶、承載客戶互動行為的社群空間。在這樣廣義的電子渠道視野下，電子渠道不僅將作為電信運營商渠道中的乙個組成部分不斷創新成長，而且還將通過新**平台作用的持續發揮，成為運營商的轉型戰略的核心載體與3g時代的核心渠道。
在這個過程中，電信運營商對於電子渠道的建設重點包括：
第一，越來越多的**型業務，如即時通訊、綜合生活資訊門戶、手機客戶端、電子郵箱、移動社群、富**資訊雜誌等，也將逐步成為運營商的電子渠道，與原有簡訊、彩信、wap、ussd、網際網路等組合成為更加完整的全業務運營電子渠道體系。
第二，各類電子渠道在傳播特徵方面呈現出明顯差異化，由此形成了電信運營商型別豐富的新**平台模式組合。
第三，這些差異化的傳播特徵不僅造就差異化新**平台，同時也需要差異化的內部運營模式有效駕馭。傳統的電信支撐系統資訊檢視將不再完全適用於新**時代。包括客戶基本屬性、消費行為、業務偏好、關聯特徵（如會員卡號、讀者id、im號碼）等更廣泛的客戶識別資訊；包括傳統客戶價值、人氣價值、社會價值（包括關係鏈度、關係強度，是否影響人、是否傳播人等）等更完整的客戶價值資訊；包括客戶對於被訪問許可程度、範圍與相應設定的標籤、關鍵字等更富有互動性的客戶許可資訊，都將在新**發展驅動下，成為新一代支撐系統的**值資料基礎。
第四，在面向新**平台的電子渠道運用中，在客戶端需要支援在統一的客戶識別基礎上的多屏終端適配，在伺服器端需要支援跨內容與資源資料庫的渠道體驗適配，以保證使用者單點登陸與一致體驗。要在新**平台競爭中取得領先，運營商首先要破除資料孤島方面取得率先突破。
價值中國：雲計算從網際網路橫空出世，在短時間內席捲了整個資訊行業，您認為雲計算會給運營商帶來哪些機會和挑戰?
沈拓：雲技術，將助於推動電信運營商成為乙個平台型企業。作為平台領導者選擇平台商業模式的本身，就意味著下沉，也就是從自己原有的業務領域所處的市場中下沉，下沉到為原有市場提供基礎設施的平台層次。
平台越下沉，意味著對自身核心能力的抽象程度也就越高，所具有的資源也就越具有基礎設施的色彩。
如果從商業角度來推演雲平台服務所要做的事情，簡單來說包括這樣幾件事情。第一，儲存服務；第二，計算服務；第三，打通平台上單個鏈條的不同節點以及鏈條與鏈條之間的互通服務。
在移動網際網路時代，資料將會越來越成為關鍵的資源，通過雲加端的模式，電信運營商得以掌握使用者所用的全部資料流，在移動網際網路時代，平台所掌握的龐大資料流本身的商業價值不可低估。通過客戶的持續粘著，對於使用者的深入挖掘，將無形資產轉換為有價值產品，這幾乎是所有平台領導者的長久的盈利模式所在。
價值中國：一張網路無法承載使用者所有的需求，三大運營商不得不面對「多網並存」的局面，多網協同是必然的選擇。您認為電信運營商在轉型過程中為何未能發揮其融合優勢？
應當如何應對全業務運營下的資源協同難題？
沈拓：理想中的全業務運營商，其核心優勢**於滿足個人、政企、家庭客戶整體通訊與資訊需求的融合解決方案設計。但事實上，這種設想中的融合優勢未必能真正發揮出來，這很大程度上**於以上所提到的種種協同難題。
「傳統強勢部門」與「新興潛力部門」各自擁有的資源如同自留地一樣難以開放共享，糟糕的協同表現使全業務運營本應具有的威力大打折扣。
轉型業務與傳統業務難以協同，甚至產生矛盾，其深層次的原因還在於：
第一， 電信運營商在全業務運營與3g時代的業務發展，雙方對於預算分配、支撐保障優先順序、一線員工生產時間的爭奪將越來越激烈；
第二，在內部收入轉移支付方面的矛盾會逐漸上公升。當總體收入吃緊的情況下，此類轉移支付的分帳矛盾回越來越明顯。
第三，轉型業務發展到一定階段，在一定程度上需要以傳統業務的收益降低為代價。
第四，轉型業務在成長過程中所需的非傳統的資源配置模式與考核激勵機制也可能帶來矛盾。
第五，轉型業務所必需的獨有運作模式、文化，以及外部的一些不當評價可能會加劇矛盾。
資源博弈下的協同難題將是轉型道路上的重大挑戰，需要運營商最高管理團隊充分重視與有效應對，重點在於以下策略的實施推進。
第一， 轉型業務應該只尋求能給自己帶來核心競爭優勢的資源借用。
第二，當某類轉型業務與傳統業務出現非常明顯的替代競爭關係，盡量不要使這些相互競爭的業務產生任何資源上的聯絡。
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