（四） 福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養員工對組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標準福利和額外福利。
二、 制定外派人員薪酬的原則
為達到組織外派員工的目標，以及激勵外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎。一般來講，應當使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務 .
公尺爾科維奇（2008）認為目前外派員工的薪酬體系缺乏對確保外派員工薪酬與組織目標一致性的關注，這是非常不利的。鄔琛（2007）總結出合理的外派薪酬制度應當具備以下特徵：具有一致性和公平性；有利於外派人員的統一調配和合理流動；具有足夠的靈活性，適應地區差異。
三、 外派人員薪酬制定方法
1、傳統方法——平衡表模式
跨國公司在二戰後開始對外派人員的薪酬發生興趣。在20世紀50年代早期，國際職位很少，並沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，j.
frank gaston，james e. boyce和george dickover的研究已開始關注這一問題。平衡表模式是在20世紀50年代首先使用，並最早應用於美國石油公司的外派人員。
平衡表模式是使用了從會計學中借鑑過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯絡，並且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。
2、現行比率法
即外派人員的工資報酬是基於當地勞動力市場比率。該方法的特點是以當地勞動力市場薪酬水平為基準，通過對分支機構所在地勞動力市場的調查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點是，使得同一外派人員在不同分支機構工作，薪酬待遇會出現較大波動，不利於外派人員的自由調配。
3、一筆總付模式
鑑於平衡表模式過多的介入到外派人員的個人經濟狀況，跨國公司開始採用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項津貼和福利彙總後與基薪、激勵性薪酬一起按月發放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數不會削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。
4、自助模式
此模式類似於自助餐，公司提供出選單式的薪酬專案，以供外派人員根據自己的情況和偏好進行自由選擇，並且各種可選項可根據各國的徵稅情況而做出相應的調整。有不少公司，尤其是專業服務業的公司，開始對該模式產生了興趣。總體上，此法對於薪酬水平很高的外派人員會更為合適。
四、外派人員薪酬的新興模式
隨著商業環境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統模式是否仍然有效並且能夠隨著時間和具體情境的變化進行調整的同時，也開始研究並實施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：
1、當地化模式
reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當地工資結構相聯絡，會比單純採取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節約了成本，也避免了傳統模式所引發的「皮革馬利翁」效應。
2、當地化附加模式
除了向外派人員支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會支付補貼和獎勵作為對外派人員額外生活開支的補償以及對其知識和經驗給公司創造價值的認可。
3、談判模式
公司和外派人員通過溝通和協商達到一致協議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易於操作，但是研究表明其非常耗時。
五、 外派人員薪酬的幾個注意問題
1、在華外企的中外員工之間收入差距
目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業員工管理產生了不利的影響。根據人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。
但是，在乙個企業內部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利於企業的內部管理，不利於激勵員工進行積極的創造性活動。
2、外派員工的績效與薪資掛鉤
到目前為止，還沒有形成乙個公認、規範的外派人員績效評估系統。當很難了解某個地方的環境或者對遠在他鄉的外派人員很難作出準確的績效評估時，許多企業多數以子企業的績效表現作為外派人員的績效評估標準。但是，由於企業的性質、所屬行業不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側重點也不相同。
如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為乙個值得關注的問題。
3、員工回流問題
對於中國企業而言，通過晉公升職位（一般是2-3級的崗位晉公升）來鼓勵員工接受外派工作的做法，使得很多多企業需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數企業基礎性工作非常不到位，如職業生涯規劃、人才庫管理、人才培養計畫等不完善甚至是缺位。
六、 總結
涉外企業的外派人員薪酬界定，從來都是具有爭議的話題，也是企業薪酬管理上的重點和難點。人力資源部門要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業的人才穩定，和企業海外市場的正常運營。在人力資源管理研究中，考慮員工個人的能力、薪酬的激勵作用和公平性，進行度量和實證探尋一般性的規律，既為企業管理提供借鑑，也是外派人員薪酬研究的未來發展方向。
1.姚瑞菁。跨國公司外派人員薪酬管理**[j].現代商貿工業，2008，（12）。
2.公尺爾科維奇，2010，薪酬管理[m]，中國人民大學出版社3.趙曙明。公平合理的薪酬鋪就外派未來之路[j].管理@人，2010，（7）。
外派人員管理制度
外派人員管理制 度 福建省信通工程建設 fujianprov.xintongengineering construction co.ltd 第一章總則 隨著公司業務的發展壯大，就有必要不斷補充新鮮血液，來充實我們的隊伍。為更好的穩定和充實員工隊伍，充分發揮和調動員工的工作熱情，增強公司的凝聚力。要想...
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制度編號 集團公司 外派人員管理辦法 v201401版 目錄1 總則 3 2 外派人員的人事管理 3 3 薪酬福利 5 4 異地補貼 6 5 租房管理 7 6 外派人員的探親休假管理 7 7 考核 8 8 其他 9 1.1 為了規範外派人員行為，保證外派人員認真履行職責，發揮外派人員的橋梁紐帶作用，...
外派人員的薪酬管理作業指導書
第一條設計原則 一 公平性 二 競爭性 三 激勵性 第二條外派人員的薪酬結構 一 外派連鎖店總經理的薪酬結構 二 外派連鎖店前廳經理 總廚師長 會計的薪酬結構 薪酬構成為 基本工資 崗位津貼 獎金 1.基本工資 學歷職稱工資 年功工資 福利保險 1 學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的相對價值而確定的...