有人問起對於銷售人員的管理，有什麼經驗，我的回答總是很簡單：讓他們按照公司的導向去掙錢。當然，有些朋友會說，你說起來簡單，我們做起來怎麼這麼難呢？
具體又什麼樣的經驗可談。下面，筆者就銷售人員的薪酬制度制定的一點經驗給大家分享一下。
一、關於底薪
所有人都知道企業的業務人員都是低底薪高提成的做法，但是，企業一定要根據行業特點與當地的薪酬水平來制定底薪標準，一般來說：高底薪可以吸引更高層級的人員加盟；對於營銷from emkt。com。
cn領軍人才，不能採用低底薪的制度；越是成熟企業，底薪的高低對於銷售人員影響越不顯著。而新建立的中小企業，未來的不確定性會導致銷售人員採取自我保護措施而要求較高底薪。
大概營銷人員的底薪在整體收入的1/3—1/2水平比較理想，低於1/3的水平，就顯示出公司沒有誠意，真正有料的業務人員就不願意加盟了；高於1/2的水平，公司又會覺得業務人員可能會光出工不出力，不能被有效的激勵。
越是追求企業的銷售隊伍穩定的企業，其底薪佔整體收入的比例會更高點，這點既可以給企業作參考，也可以給求職者以提醒。
二、銷售管理人員的收入應該增加管理責任的考核
筆者曾經見過，有些企業的銷售管理人員，例如銷售部經理，甚至營銷總監的收入也是100%與銷售業績的完成相關，導致這些負責人只關注當期銷售業績的完成，而對於隊伍的建設、制度的完善、與其餘部門的配合、工作過程的跟進，都不願意關注，最終，企業無法形成長期的可持續的營銷力，使企業長期依賴銷售人員的當期業績，周而復始，惡性迴圈。
銷售管理人員的考核，不僅要與銷售任務掛鉤，而且要與銷售回款、新產品開發、隊伍招聘、培訓、銷售制度建設、物流管理、倉儲管理、成本控制銷售產品的品類等多個與銷售管理工作相關。
對於銷售管理人員的考核，不僅要關注短期目標的完成，而且要考核其長期目標的完成能力，有時候，企業長期銷售能力的建立比短期銷售業績的完成更加關鍵。
三、業務人員的提成比例應該根據業務難易程度區分
有些企業圖省事，尤其是有些企業的領導，對於企業的營銷管理不熟悉時，就容易出現不分客戶型別、不分產品型別、對於銷售提成一刀切，乙個比例進行處理。制定這種制度是對企業很不負責任的行為。
在開展業務時，可能出現兩個極端：對於企業現有老客戶銷售公司的**、低價的戰鬥產品應該是業務人員覺得最爽的事情，而對於面對新客戶銷售公司**、高單品贏利的形象產
品，可能是業務人員最不願意幹的事情，而企業肯定希望有後者的結果，所以，我們就必須用薪酬來引導業務人員的行為，根據業務開展的難易程度給予不同的提成標準，將其提成區分為新、老客戶、區分贏利大小的產品種類來給業務人員設定不同的提成標準，以引導業務人員去開發新客戶、銷售對公司貢獻利潤大的產品，而降低對老客戶的依賴程度、降低對於企業**產品的興趣。
四、應該對公司的當期情況最需要完成的任務設立特別獎勵制度企業需要短時間內開發大量新客戶、企業的新產品上市時、企業的積存產品需要排空時、企業需要進行終端提公升運動、企業進行大型推廣活動等時候，可以設定專門的獎勵措施，引導業務人員解決公司的當期急事。
在實踐中，有些業務人員對於完成這些單項獎勵有著隆厚的興趣，有些特別的，其收入**有很大部分來自這些單項獎，如有些人對於開發新客戶能力、興趣很強，但是管理客戶的興趣與能力就較弱，因此，企業就可以將這些人的興趣引向開發新客戶；有些區域，對於新產品的**不敏感，而對於新技術與功能接受快，那這個區域的業務人員就應該引向多銷售新產品，而有些區域，只在乎**高低，那麼這些區域的業務人員就應該引導其銷售需低價排空的積存產品；企業的專題營銷活動要下面的業務人員積極參與，就要設立相應的獎項，鼓勵營銷人員參與。
四、必須將銷售工作做乙個團隊來運作企業開始創立期，一般老闆都是業務能力很強的人，在成立營銷部門以後，很多老闆都不願意將自己的業務交給業務人員打理，自己仍然承擔乙個大業務員的責任，有些甚至還會產生與業務人員爭搶業績的行為。
而有些企業將銷售部門的負責人的待遇只與他本人的業績好壞掛鉤，其實，也會導致部門負責人不指導下屬做事，甚至搶業務人員業績的行為。
正確的關係應該是老闆要幫助所有員工去獲得成功，領導幫助下屬獲得成功，只有明確這種關係，才會有正確的薪酬制度出台。業務人員跟進公司資源的客戶，可以降低提成標準，但是不能沒有；部門負責人的業績是與整個部門的業績掛鉤的，所以所有任務經理都應該享受提成，但是，肯定比業務人員的標準低，但是由於基數大，收入自然還是比自己作業務收入要好。
五、不能將費用與收入混為一談一些中小企業，銷售費用與業務提成，有時候會混為一談，老闆喜歡說某某花了他多少錢，怎麼怎麼樣的，認為應該計算為業務人員的收入，其實，這也是不科學的。
業務費用是由於開展業務
所需開支的費用，不應該落入業務人員的腰包，雖然很多企業有將業務費用包乾的做法，對於特定企業的特定時期還是有效的，但是不一定科學。科學的業務費用的支出，應該根據行業特色、歷年支出狀況、公司的預期發展目標等因素綜合考慮，制定相應的科學、合理的費用指標，確保業務開展所需的交通、通訊、差旅、招待等基本費用的支出，並且要制定出相應的費用管理辦法，給業務人員以指引，對相應的費用支出以規範，增強費用管理的科學性，可控性。
六、薪酬發放的時間段區分業務人員總是希望所有提成能夠一次性到位，而企業卻希望能夠細水長流，延長業務人員的提成發放，因此，兩者之間也是存在博弈的。
對於業務人員的薪酬發放，不同企業的做法都不一樣，有的企業為了表示自己的誠信，會在時間段結束後幾天內就發放，有的企業卻恨不得拖上一年半載再發才好。筆者以為這些方式可能都存在過左或者過右的趨向，在企業遵守基本遊戲規則：「信守承諾，按照規定執行」的原則下，企業應該根據企業與行業業務的特色制定出有效的發放原則。
首先，業務人員的工資肯定是與公司其他部門的員工一起發放，至於提成，一般來說，月度的提成次月發放，季度獎勵在次季的首月底、次月初發放，年度獎勵在第二年的1-6月內發放，都是常見的事情，但是再晚也沒有理由過了次年六月還不發放上年的提成。
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