z公司存在問題原因分析
（1）招聘制度
招聘制度的優劣直接影響到企業對未來人才的儲備，是公司能否持續發展的重要一環，許多公司都建立一套完整的考核篩選體系作為招聘新員工的依據。但是作為一家事業單位，z公司在許多方面仍存在國企遺風，招聘制度更是存在著明顯的缺陷。公司雖設有人事部，但此部門的作用僅限於員工的資料存管記錄，根本起不到招聘新員工的甄別選拔作用。
員工被聘用的渠道除了少部分真正憑能力應聘入選之外，很大一部分是靠各種關係進來，這就造成了員工之間文化素質及業務水平良莠不齊的情況，這不僅對日常的業務開展有一定的影響，更重要的影響了整體的士氣。公司的性質及長久以來形成的企業文化決定了公司不會隨便解聘員工，即使他（她）是乙個不太合格的員工。公司的用人成本日漸上公升。
（2）企業文化
企業文化是公司能否擁有核心競爭力的根源，企業文化又分為三個層面上的文化：產品文化、制度文化及價值文化。z公司在業務擴充套件之前一直習慣於按早已成形的生產方式來運作，企業文化、企業的價值觀認同也是十幾年不變，老員工習慣了享受良好的福利待遇，所以寧願因循守舊也反對革新變化，擔心原有的待遇受到影響。
保守派的力量異常強大。
業務範圍的迅速擴充套件和新員工的加盟，明顯對原有的企業文化產生了巨大的衝擊。新員工的到來帶來了新的生產知識與新的運作方式，同時他們對企業願景目標的認同也各有不同，這就造成了新舊文化的交鋒鬥爭。在內部舉行的一場批評與自我批評上，雙方鬥爭之激烈程度出人意料。
在改革與守舊的抉擇上，公司領導一直持謹慎態度，但最後的明顯意願是站在維護老員工利益上。新員工提出的變革方案與更新生產方式的建議被擱置，業務運作方式與制度文化保持不變，這對新員工的工作積極性造成很大的打擊。2023年中期，不少新加盟的員工辭職離開。
（3）知識結構
北大經濟管理學院副院長張維迎教授曾說過：「未來企業的競爭優勢之一就是公司內部員工的知識結構有一種互補的優勢。」這一句話點明了未來企業的競爭是多元的，任何乙個行業的發展都需要多種知識結構的人才，如果內部人才的知識結構能夠互補，這將給公司構建乙個強有力的交流平台，各種發展的問題、競爭的問題、產品的研發問題都可以在這個平台上得到很好的解決，而不需借助外力。
最明顯的互補性知識結構企業是麥肯錫公司，其之所以能成為世界最著名的戰略諮詢公司，為各個行業的公司作管理諮詢，靠的就是麥肯錫內部擁有各種知識結構的優秀人才。
員工知識結構的單一是z公司發展的瓶頸。員工絕大部分是文科類畢業生，不僅缺乏廣告專業人才，也在雜誌發行上缺乏營銷人才，更重要的是整個公司包括最高領導在內沒有乙個人學過全面的企業管理理論知識，對公司的管理仍舊停留在按個人意志與喜好定論的階段，在公司未來發展戰略的制定上更存在很大的問題。知識結構的掣肘導致了領導層對期刊市場發展把握不准，新創辦的刊物由於對市場缺乏了解，在投入大量人力、物力之後竟然接連以失敗告終，這不僅影響了公司的聲譽也打擊了員工創新的激情。
（4）激勵機制
人力資源的核心問題就是激勵機制的問題，一套健全有效的激勵機制對吸引優秀人才的加盟及留住骨幹員工有著非常重要的作用。
z公司作為一家事業單位，制度上的特殊性決定其激勵機制有其限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享譽業界，這也是公司多年來人才流動率極低的有效法寶之一。但是隨著形勢的變化，同類競爭者的員工待遇也隨之大幅度上公升，z公司卻多年保持不變，薪酬及福利上的優勢明顯減弱，加之工資報酬的邊際效益遞減作用，這一激勵機制受到了嚴重的挑戰。
後來加盟一批高素質人才中，他們價值觀明顯異於公司的原有員工，對企業的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力因素之一，但絕不會是唯一的因素。作為乙個高素質人才，他們渴望在工作中有接受挑戰的機會，有創新實現自我價值的機會，能有接受職業再培訓的學習機會，可惜z公司在這些方面恰恰是弱項。
公司目前的領導都是z公司創業的元老，他們憑著二十年來創辦企業的老經驗來經營，不允許公司在生產流程及公司制度有所變化，一方面是擔心變化之後會削弱自己對權力的控制，另一方面則擔心變革之後自己對業務運作不再熟悉。在這種觀念支配之下，公司的種種機制包括激勵機制都是多年如一日，而領導層憑著多年經驗對高工資就會留住人才這一點深信不疑，所以公司不會以其他的方式作為激勵手段來吸引人才。
正因如此，這批高素質人才後來要麼選擇離開，或者乾脆加盟z公司的直接競爭對手。他們的離開，不僅對z公司的業務發展有很大影響，更致命的是，他們將z公司的業務流程及許多操作手法帶到競爭對手公司中，對z公司的發展更是沉重一擊。
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