1一、品種的確定
收入利潤順序法：
將生產的多種產品按銷售收入和利潤大小排序，並將其繪在收入利潤圖上，以判斷產品是否繼續生產。
舉例：圖1所示的8種產品的收入利潤圖。紹興文理學院經濟與管理學院
運營管理課程馮根堯
銷售收入高，利潤也大的產品，即處於圖7-6左下角的產品，應該生產。相反，對於處於圖7-6右上角的產品，需要作進一步分析。其中很重要的因素是產品生命週期。
除了考慮產品生命週期因素以外，還可能有其它因素，如質量不好，則需提高
產品質量。
產品分析：
1.銷售收入高，利潤也大的產品，即處於
圖1左下角的產品，應該生產。
2.處於圖1右上角的產品，需要作進一步
分析。其中很重要的因素是產品生命週期。除了考慮產品生命週期因素以外，還可能有其它因素，如質量不好，則需提高產品質量。
產品分析（續）：
3、處於對角線上方的產品，如d和f，其利潤比正常的少，是售價低了，還是成本高了？需要考慮。
4、處於對角線下方的產品，如c和h，利潤比正常的高，可能由於成本低所致。可以考慮增加銷售量，以增加銷售收入。
二、產量的確定
品種確定之後，確定每個品種的產量，可以採用線性規劃方法。利用線性規劃，可求得在一組資源約束下(生產能力、原材料、動力等)，各種產品的產量，使利潤最大。例如有n種產品品種，m種資源約束，可採用以下形式的線性規劃來優化：
max z＝∑（r i-c i）x i
滿足：∑a ik x i≤b k k=1,2,3,……,m
x i≤u i x i≥l i,l i≥0 i=1,2,……,n
式中，x i─產品i的產量；b k─資源k的數量；
a ik─生產乙個單位產品i需資源k的數量；
u i─產品i最大潛在銷售量(通過**得到)；
l i ─產品i的最小生產量；r i─產品i的單價；
c i─產品i的單位可變成本。
線性規劃可用單純形法求解。
三、均衡需求條件下產品出產計畫的安排
⑴對於大量生產企業：典型的備貨型生產，其生產的
直接目標是補充成品庫存。可以採用改變庫存水
平的策略。分配各季各月產量的方式：
¨均勻分配方式。將全年計畫產量按平均日產量分配給各月。
¨均勻遞增分配方式。將全年計畫產量按勞動生產率每季(或每月)平均增長率，分配到各月生產。
¨拋物線遞增分配方式。將全年產量按開始增長較快，以後逐漸緩慢的遞增方式安排各月任務。
（2）對於成批生產企業：
¨對於訂貨產品：按合同規定數量與交貨期安
排；¨對於產量大，季節性需求變動小的產品：按
「細水長流」方式安排；
¨對於產量小的產品：按經濟批量法安排；
¨對於同一系列不同規格的產品：當產量較少
時，集中組織通用件的生產。
¨舉例：教材217。
四、非均衡需求下產品出產計畫的安排（一）需求與能力間的平衡
¨改變需求的辦法：
1、通過改變**轉移需求。
通過**差別轉移高峰需求，如；景點門票，機票，過橋費等。
2、推遲交貨。
有失售的損失和失去顧客的危險
改變能力的辦法
1、改變勞動力數量
任務重的時候多僱職工，反之少雇職工
非專業性工作可行，反之不可行
解雇職工會受到法律限制和工會、職工的反對
職工為最重要的競爭資源，而不是一種可變成本
2、忙時加班加點，閒時培訓
容易實行，穩定的職工隊伍、增加職工收入
使人厭倦、降低工作效率和質量，引起安全事故
閒時培訓，提高技能
3、利用半時職工
「鐘點工」
4、利用庫存調節
製造業多採取利用庫存調節生產的辦法。如圖2，
市場需求如圖中粗線所示，是波動的，而生產能力
在一定時期是確定不變的。如果從總量上講，生產
能力與負荷是平衡的，為了使生產能力在一定時間
滿足任務的需要，可以利用庫存來調節生產。
需求需求率
庫存減少
庫存增加生產率
0 t1t2t3 時間
圖2 通過改變庫存水平來吸收需求波動
改變能力的辦法（續）
上圖中，當生產率和需求率相等時(在區間0-t 1和》t 3)，庫存不變；當需求小於能力時(在區間t 1-t 2)，由於生產率不變，庫存量就會上公升；當需求大於能力時(在區間t
2-t3)，
將消耗庫存來滿足需要，庫存就
會減少。策略：調節庫存，不按最高生產負荷配備生產能力。
但是，通過改變庫存水平來適應市場的波動，會產生維持庫存費；同時，庫存也破壞了生產的準時性，掩蓋了管理問題。對純勞務性生產，不能採用這種策略。
5、轉包(subcontracting)
–擴大了本企業的能力
–可能影響交貨期和質量問題，喪失部分控制權，而且會損失一部分收益。
–環境及企業自身條件決定了必須借用「他山之石」
6、改變「自製還是外購」的決策
如果能力不夠，變某些自製產品或零部件為外購；如果能力有富餘，變某些外購產品或零部件為自製。前提是市場可以提供所需的產品或零部件和本企業有能力製造原先確定為外購的產品或零部件。
（二）非均衡需求下產品出產計畫的安排
有三種純策略來處理非均勻需求：
¨改變庫存水平;
¨改變職工的數量;
¨改變生產率。
三種純策略可以任意組合成無數混合策略。混合策略一般要比純策略效果好。究竟採用什麼樣的策略，一般要通過反覆試驗。
案例分析（教材219例題）
某公司將**的市場需求轉化為生產需求，如表所示。該產品每件需20小時加工，工人
每天工作8小時。招收工人需廣告費、考試
費和培養費，折合僱乙個工人需300元，裁
減乙個工人需付解雇費200元。假設生產中
無廢品和返工。為了應付需求波動，有1000
件產品作為安全庫存。單位維持庫存費為6
元/件.月。設每年的需求型別相同。因此在
計畫年度開始時的工人數等於計畫年度結束
時的工人數。相應地，庫存量也近似相等。
現比較以下不同的策略下的費用。
1、僅改變工人的數量：
維持1000件安全庫存，全年需庫存費用1000×6×12=72,000元。總費用128,000+72,000 = 200,000 元。
表7-5 僅改變工人數量的策略
(1) 月份 (2) 預計生產月需求量(件) (3) 所需生產時間 20×(2) (4) 月生產天數 (5) 每人每月生產小時 8×(4) (6) 需工人數 (3)÷(5) (7) 月初增加工人數 (8) 月初裁減工人數 (9) 變更費 300
×(7)或200
×(8)
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 1,600 1,400 1,200 1,000 1,500 2,000 2,500 2,500 3,000 3,000 2,500 2,000 32,000 28,000 24,000 20,000 30,000 40,000 50,000 50,000 60,000 60,000 50,000 40,000 21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22 168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176 190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227 44 75 60 15 62 37 31 23 17 46 102 7,400 6,200 4,600 3,400 13,200 22,500 18,000 4,500 18,600 0
9,200 20,400
256 256 128,000元
3、一種混合策略。
¨通過變更工人的數量改變生產率。在前一段時間採取相對低的均勻生產率，在後一段時間採取相對高的均勻生產率。
¨4月初需生產1600件，每天需生產76.19件。設前一段時間採用每天80件的生產率，則每天需80×20÷8=200工人。
生產到8月底，累計109天生產了109×80=8720件。在餘下(252-109)＝143天內。要生產(24200-8720)＝15480件產品，平均每天生產15480÷143=108.
25件，需108.25×20÷8=270.6人，取271人。
因此，9月初要僱71人，每天可生產
271×8÷20=108.4件產品。年末再裁減71人。這種混合策略的總費用為179,275元(表7-
7)。11
紹興文理學院經濟與管理學院
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