華勝天成的戰略與文化
王維航總裁於2023年3月18日戰略文化與發展研討會上的講話
我的主題是文化和戰略的關係。文化說起來是個很玄的東西，什麼是文化？我覺得文化就是「道」，正如中國人說的「道不同不相與謀」。
如果大家的「道」不同，那麼就很難一起做事，因為做同一件事情，大家對價值觀的理解，得出的結論是不一致的。溝通不暢也好，效率低也好，都是因為沒有乙個共同的「道」，所以相互間的合作效率就會大打折扣。公司的文化就是公司共同的價值觀念，共同的「道」。
華勝天成成立了這麼多年，在業務上應該說是成功的，其原因可以總結出很多：好的聯盟策略、好的合作夥伴、紮實的客戶基礎，以及良好上下游關係。去年的香山會議總結出了我們的商業模式，分析得非常透徹，但是在冰冷冷的沒有血沒有肉的商業模式中，是什麼因素使我們成功？
實際上就是兩點：我們的員工和我們的文化，是這兩個因素使我們的商業模式真正轉起來，注入生命和活力，使其變成乙個有機的生命體，並能夠繼續發展。這就是我們的文化因素，所以員工和企業文化是我們華勝天成最重要的資產。
今天要講的是兩部分，一是華勝天成的戰略和文化之間的關係：我們戰略的轉變以及戰略目標的設定，需要什麼樣的文化與之適應，不同階段我們對文化有什麼樣的思考；二是定義出公司的核心價值觀（所有的文化都是圍繞價值觀形成的，即所謂的「道」），以及這種價值觀下形成的行為準則，或者說運營準則。
我們大家走到一起，實際上是為了公司的存在做乙個戰略規劃。我們需要乙個巨集偉的遠景目標，並按照長、中、短三個時間層面來設定戰略規劃，尤其中期的戰略規劃，是企業增長的關鍵。要成功的啟動，就要增長，企業的生命力一定要是增長的。
第一，要形成增長的決心；第二，要建立獨特的能力平台以獲得推動力。我們怎樣構建乙個能力平台獲得增長的推動力呢？企業的發展過程實際上是呈階梯狀的。
今天踩到第一級台階，但是力量可能不夠，於是不斷收集力量、補充團隊，不斷去學習、吸收知識，去搭建第二級台階。同時我們去構想、甚至是亂想第**台階在什麼地方。每個業務部門實際上也經歷這三個階段，每個業務今天、明天、後天，都是照此發展的。
我們可以看到，要使企業增長，甚至保持企業的生存，一直都是乙個非常大的挑戰。有人統計了2023年的100家最大的跨國企業到2023年之間的業績變化。這期間，被收購、破產的有49家，還有31家仍然生存，但已經不是100強。
從2023年到2023年也就相當於乙個人壽命的長度，最後仍然是前100強的企業只剩下20家，即已有80%的企業被淘汰出局了。可見這種挑戰是非常巨大的。
我們要想保持領先，就必須對三個層面的業務發展進行均衡管理。對不同層面的業務，從考核它的關鍵成功因素、對員工的要求、對能力的要求、包括對各崗位激勵的方式和理念都不一樣。
對現有業務，即我們已經非常成功並產生大量利潤的業務，在激勵手段方面更多的以財務手段為主；從能力上要求領導這個業務應當具有完整的管理能力，即每一項運營指標都要做到非常完美；要求員工是業務的維持者；關鍵成功因素集中於業績；衡量業務的標準只是看利潤和投資的回報。
當看待明天的業務或者說是最有希望的業務，我們要設定里程碑，看是否按照規劃一步一步地達到了，我們可能是通過收購或者加盟，通過學習來獲得我們的能力；我們對員工的要求是有能力建立業務的人；關鍵成功因素是建立創業的環境；衡量業務的標準是收入、經營規模，看淨收入是否達到正值，不斷推動它一步步成熟壯大起來，然後把它規劃到第一層面的業務，讓它早日轉化成對公司真正有貢獻的業務。
第三個層面的業務是後台業務，激勵要以具體的行為和工作為主；我們的員工需要一些幻想，或者說是理想，要有更遠的**；可能對能力的要求還是模糊的；我們要探索我們在價值鏈中處於什麼地位，要把商業模式確定清楚，並把它轉化成現實；衡量業務的標準是確定的價值方案的選擇。
我認為乙個持續增長的公司這三個層面的業務一直都存在，而且是動態的。也許現在第三層面業務有五六個，過了半年就剩兩個了，同時又增加了三四個新的。這樣企業才是有活力的。
要做出這樣的增長，首先公司董事會、執委會層面需要有統一的認識。在形成公司戰略的前期公司上下有大量的溝通，先是在董事會、執委會層面反覆溝通，讓執委會成員在所領導的部門內部進一步溝通，我們組織全公司上下學習，然後再正式推出來。我們對關鍵的領導崗位，提出了新的工作要求。
我們提出了更高的目標，來推動員工採用新的思維。首先讓員工了解我們為什麼要有願景，這是對公司的挑戰，也是我們所有員工面臨的乙個挑戰；其次在這個挑戰中，公司創造了大量的發展機會，這也是我們所有員工面臨新的業務、新的工作崗位上，發展個人的機會；第三也是很重要的一點，我們提出了新的績效模式。這就是讓員工有新的思維，要去思考面對這些挑戰自己處於何種地位，應該如何改變，這是提出戰略最主要的目的。
同時我們要做內省，想想我們已有的企業文化，企業中長期形成的是否有個人的偏見，我們的管理系統、激勵機制，哪些對我們企業的增長會帶來負面的作用。我們要進行反思，去除不利的因素，增加積極的內容，以適應公司戰略目標的實現。
持續增長簡而言之是乙個能力的吐故納新、使業務能夠階梯式的演進的過程。這個過程是全方位的，涉及能力、價值觀、管理者的技能、企業文化等各個方面。它將遠大的目標和最初的步驟聯絡起來，建立起可以管理的進一步措施。
我們不希望開完這次研討會，這個主題就過去了，然後大家又回到原來的狀態各幹各事。我們為準備這次研討會，專門召集執委會開了三次預備會，其中很重要的議題就是如何把這次研討會變乙個持續的、可衡量的改進計畫，如何從組織上、從績效考核上去保證，使這次會議成為可持續可跟蹤的落實的計畫。我們還要鼓勵創業行為，讓普通員工具有企業家的思維，使能力的組合更為明晰更為合理，建立新的能力和鞏固的定位。
大家可以結合自己不同的認識，從自己的工作角度，畫一條階梯的線（如下圖），分析一下我們現在的業務、我們猜想還不錯的業務、我們下一步的發展目標，一層一層的分析。第一階段時，說明現有的實力方向最正，效率最高，垂直抵抗地球重力的方向，一點沒浪費；第二個階梯箭頭是斜向下的，代表面臨的危機，它的壓力大於支撐力；第三階段，方向是斜向上的，說明效率不高，組織混亂，職責不清，分工介面不明晰，沒有建立有效的機制，目標也不清楚……。我覺得大家都可以畫一畫，思考一下每一階梯大家都需要什麼樣的力量，包括個人的、部門的、公司的，有哪些力量是歪的，哪些甚至是反方向的（起反作用的）。
首先大家可以從自身崗位去思考，然後再擴充套件到周圍、更高層面……一層一層地去想。我認為公司要發展，個人要進步，從方**上都應該從這個方面去思考。
舉乙個很有意思的乙個例子——迪斯尼。它最早只是畫兩個**人物，最後逐步發展成乙個vision（影像）帝國。它經歷了不同的發展階梯，不同的發展路徑，最後都形成了全球非常有影響的帝國似的企業（見下圖）。
一條路徑是從動畫到動畫人物授權、**出版、書籍出版、商店、唱片。電影是另一條路徑，進入到好萊塢、影院、廣播電視網，還有路徑到迪斯尼主題公園，度假區、旅遊酒店，房地產開發，到全球各地的主題樂園。所以不要看我們現在的業務基礎低，只要我們在目前的基礎上，採取有效的組織，占領有利的地位，我們就可以將夢想變成現實。
當然這需要時間，甚至需要幾代人來完成。但我覺得在和平時代，商業最大的魅力所在不過如此。
乙個企業要贏得持久的增長必須形成新的企業文化和系統。創業一直是公司的主題，必須把創業作為企業的行為，不能躺在原有的模式上面一成不變。哪怕公司一直在進行最熟悉的業務，其實也是在創業，因為客戶一直在變，整個市場環境也一直在變化。
企業內部要鼓勵和培育增長的文化，即使是大公司也不能變成死氣沉沉的官僚組織，要保持小型企業的創新和創業的精神。規範的流程應該是潤滑劑，而不應成為束縛大家行為和思想的繩索。在組織中只要按照規範的行為規則和路線圖，就可以非常方便地組織到資源，這是流程規範和企業文化真正的益處所在。
當然，對不同層面的業務要採取不同的管理方式，要區別對待。公司如何把幾個層面業務的發展模式，包容在一起，如何讓它們在有機的生命體裡協調的發展，這是對企業各級管理者提出的實實在在的挑戰。
說到管理模式，華勝天成非常缺乏規範的管理流程。很多流程有瓶頸，很多流程是多路徑選擇的，很不規範，還有很多流程是缺少的，「三不管」的，如果碰到負責任、主動性強的人，流程可能會完善一點，如果碰到責任心、主動性差一點的，可能就被延遲或對付過去了。這就是我們面臨的情況。
我們需要承認，我們的組織流程、管理流程不健全，設計思想落後，但我們要堅定信念，下定決心，以後臺財務、商務、行政、人力四大部門為核心，建立起嚴格的管理模式，推動公司業績增長。
華勝天成的文化中很重要的一點，也是乙個優點，即用業績說話，我現在仍然堅持這一點，只是我們做得可能不夠規範不夠全面，對於銷售人員更多的注重短期的業績考核，沒有評估銷售人員的長期業績，比如如何把客戶變成夥伴，如何有效推動公司新的業務，這些都屬於長期的業績。我們在後台更是缺少一套有效的績效考評機制。
對於業績的評估，我們的總體衡量標準是，以員工能力的潛力為縱軸，業績為橫軸（如下圖）。最優秀的超級明星佔15%~20%，這部分員工潛力發揮出來的大，業績水平也高。還有一部分是中堅力量，潛力中等，但充分的發揮出來了，跟公司的發展方向充分耦合。
中堅力量還有一種，潛力非常高，但只發揮了80%，需要指導他制定乙個共同發展的計畫，讓他們把業績提高到100%。還有一部分是潛力中低等，表現尚可，公司很大一部分員工都屬於這一類，這是我們要共同發展的。對於業績不佳者，可能潛力非常高，但跟公司文化和戰略是逆道而馳的，應該給予警告並讓他們轉變。
這都是我們的業績文化應該體現的。
下面是第二部分的內容——華勝的企業文化。企業文化可謂包羅永珍，每個人都可以提出十條二十條，如同評價乙個人有沒有文化或者文化怎麼樣，這是乙個人的全面素質。企業文化的緯度非常多，我們應該提取最主要的，尤其是與我們的戰略實現相關度最高的。
我選取了四個方面：服務的文化、執行的文化、合作的文化和創新的文化。這些是讓公司持續發展最重要的四個方面的文化。
談到服務的文化，可以聯絡許多相關的概念。比如，服務文化需要主動性，需要後台一站式的服務，需要注重細節，提高客戶感受，需要全程跟蹤，需要複合式的人才，複合式的流程，流程的固化，……這些都是服務文化所涉及的。再舉個迪斯尼的例子。
迪斯尼是乙個充滿創意的企業，但迪斯尼樂園作為休閒的場所也是乙個服務的設施，父母帶著孩子在這裡度過乙個非常愉快的假期。迪斯尼是如何培訓清潔工的呢？在日本迪斯尼，乙個清潔工上崗需要經過5天的培訓，需要學會如何掃地不揚塵，學會如何使用各種型號的照相機，如何在園區裡指路，等等。
如果迪斯尼樂園沒有在從上到下建立服務的企業文化，也不可能設計出這樣的崗位培訓內容。這就是企業文化和企業的執行、員工素質的培養之間的關係。在這種企業文化下，整體設計這樣一套培訓內容，因此哪怕是最普通的清潔工，都可以跟企業的服務文化有機的結合起來。
反觀我們公司的乙個例子。我們公司某位剛到任的領導，原來也是一家700人公司的ceo，和我很熟，上週和我聊到初到華勝的感受，感慨地說：「老王，華勝也不像從外面看的那樣好嘛，林子大了鳥也多，部門林立，各個部門之間利益隔斷比較多，我的基本感受是在公司基本看不到笑臉。
比如我來公司報到，向一位同事詢問租車的政策，只得到一句話：『自己上網查』。想要個工位、要個電纜插座，得到的答覆也是冰冷冷的，態度非常冷淡。
我原先也創立過一家公司，有很多新來的包括副總一級的也跟我提過同樣問題，但我當時覺得沒那麼嚴重，現在到了華勝天成才突然明白了原先公司所面臨的這個問題。」
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