《數字管理》
一、 企業經營機理
(一) 企業運營過程當中的六大關係人
1、 債權人
2、 股東
3、 客戶
4、 人力資源
5、 國家稅務局
6、 **商
(二) 市場經濟中的企業活動
1、 籌資理財活動
1) 權益性資本
2) 債權性資金
2、 投資活動
1) 買固定資產
2) 轉投資
3、 運營活動
二、 企業經營的目的是創造價值的最大化(無形資產的最大化)（在員工身上）
(一) 給員工創造價值的最大化
(二) 給客戶創造價值的最大化
(三) 給**商創造價值的最大化
(四) 給提供資金的外方創造價值的最大化
(五) 給國家創造價值的最大化
(六) 給股東創造價值的最大化
三、 個人價值的表現
四、 企業價值
1、 公平市價
2、 投資價值
3、 內在價值
4、 繼續經營價值
5、 帳面價值
6、 清算價值
五、 價值的表達
(一) 價值------針對特定時間點的計算
(二) 以
六、 創造企業價值
1. 強調創造價值的企業規劃
2. 發展以創造價值為導向的目標及績效衡量體系
3. 使薪酬制度與創造價值連續
4. 建立與投資家的溝通管道
5. 重塑高階主管的功能角色
七、 如何評估要併購的企業之無形資產
過去幾年的損益表展開，未來五年它到底怎樣賺錢；
財務根據過去的收入如何創造的狀況，營收如何成長的狀況，成本怎麼控制的狀況全都展開來，預計未來五年收入減成本等於利潤；再轉化成現金流，未來五年的現金流一旦出來，把其轉化成今天的現金；（折現率---------期待的報酬率）
一、 員工的行為受到企業績效指標的影響
預算是由上而下的；
二、 策略性預算的程式
一） 收集資料
二） 經營環境與競爭優勢分析
三） 確定年度重點目標與年度策略
四） 預算會議
五） 組織調整
六） 部門目標及計畫確定
七） 填列預算
八） 執行計畫
九） 按月編制實績與預算比較表、檢討計畫
一十） 修正計畫、策略、預算
三、 年度重點目標（體現平衡計分卡）
一） 目標利潤元（由預計股東權益報酬率擬定）
1. 預算明年度股東權益回報率是２１%；
2. 明年度我的股東權益應該是一千萬；１千萬*２１*＝２１０萬；
3. ２１０萬就是明年的利潤目標；
(一) 預算的目的是挑戰，是激勵員工，激發潛能；
(二) 利用平衡計分卡來考核員工。不考核預算的執行度。
二） 效率：
1. 成本率 %（下降 %）
2. 應收賬款**天數天（下降天）
3. 產品存貨佔月平均銷量天（下降天）
4. 原料及在製品佔月平均產量 %（下降 %）
5. 平均每人生產力元（上公升 %）
人數、裝置、辦公空間的擴充，管理費用的增加，工資，三金四金的限定；
6. 管銷費用率（下降 %）
產品淨利潤、資金積壓期間、管銷費用的控制；
7. 合格率 %（上公升 %）
三） 市場：
1. 市場占有率 %（上公升 %）
2. 客戶增加
四） 員工滿意度
1. 薪資水準比同業水準高 %
讓員工工作辛苦一點，工資拿高一點；讓員工在朋友面前有面子。得到一種自尊。
2. 營業收入的 %作為教育訓練。戰略性成本提公升，降低作業性成本。
五） 客戶滿意度 %（上公升 %）
1. 匯入新服務制度
六） 營業收入成長率 %
1. 現有事業佔全體營收 %
2. 新事業佔全體營收 %
七） 社會責任
環保的預算元；增加企業形象，
八） 新產品匯入市場項。
九） 研發費用占營收 %。
四、 預算會議宣布事項
一） 本年度預算的標準程式。
程式每年都會有所改變。因我們有成本中心，利潤中心，投資中心；
二） 經營環境的機會和威脅；
三） 與競爭對手比較的優劣勢及策略；
四） 各部門的歷史資料；
五） 領導所下達的年度重點目標
六） 目標展開的方法
展開成本還是回報率、利潤，這牽繫到我們的管理模式。接下來要定第一階的目標，第二階主管到第三階主管什麼時候展開目標；也就是時間表；同時計算，
七） 各項預算表單介紹
八） 會計科目的含義
九） 零基預算的作法
一十） 預算時間表
五、 資產負債表（投入面）
錢從**來
投資在哪種資產上
資產=負債+股東權益
六、 損益表（產出面）
各類成本的結構
利潤的水平
七、 現金流量表
營運，理財，投資三種活動的現金流入和流出
一、 抓取能夠衡量企業創造價值的績效指標。
1. 在產品已經成熟的環境；任何企業要擴充套件市場規模，第乙個方法應該是：降價。
2. 企業為了爭奪市場，肯定要在另一方面做更大的投入；包括更多的銷售人員，更多的差旅費，更多的回扣，招待費、佣金比率；
3. 成本＝銷售收入—淨利潤
1） 固定成本。固定成本率隨著產品增加而下降，
2） 可變成本。
4. 企業不虧損，財務槓桿的作用就可以發揮了
二、 損益表（產出面）
各類成本的結構
利潤的水平
三、 資產負債表（投入面）
錢從**來
投資在哪種資產上
資產=負債+股東權益
四、 投資回報率。產出面/投入面＝投資回報率。對於資金的利用來講，企業會選擇更大的回報率。
五、 容易混淆的基本財務概念
一） 花錢。現金的減少。
1. 留在資產負責表裡面，還沒**，叫投入。
2. 進到損益表裡面，從收入裡面扣，扣掉淨利潤就降低了，哪叫投資**。
二） 成本。已耗成本進入損益表。
損益表承認的費用才叫成本。花錢買的存貨與固定資產不在損益表裡，不是成本。已耗成本進入損益表。
1. 如果乙個花費不進損益表，它就要進資產負責表，叫資產。是個未耗成本。
三） 投入。使用的財和物的資源。
花丟的錢不一定是投入，因為有的要進入損益表裡面，進損益表叫**，不叫投入。
1. 折舊是進損益表的叫投資**，不叫投入。資產丟到損益表裡面去叫投資**，不丟到損益表去叫投入。
2. 花薪資，花在人員上在的薪資當期**，這是好的花費；
3. 買了固定資產要分好幾年才能夠**，這是不好的花費。這就是投入。
四） 產出。銷售收入及淨利潤。
六、 財務績效指標
一） 營業收入的成長和淨利潤的大幅成長，甚至是同幅增長，都不見得是最有績效的；
二） 針對公司的經營結果，財務上的正確衡量指標是：投資回報率，也就是經濟效益的內涵。
七、 產品生命週期
完全競爭
八、 用績效指標來衡量
資金迴圈
客戶付款
採購原料
產生應收帳款產品銷售
一、 營運週期
二、 資金積壓期間案例
回報率指標
(一) 聯華（零售業）發展戰略
1、 區域推進，跑馬圈地，加快拓展，5年內每年平均開店600家
2、 跳躍式發展（2023年全面開放）在重要城市開辦大賣場
(二) 可口可樂（製造業）發展戰略
繼續維護它的調配秘方，繼續暢銷全球，維護股東價值的最大化。
三、 營運資金需求量
1、 營運資金需求(占用)量＝營運資金積壓期間×（年營業額/365天）
2、 營運資金代表在營業上滾動的資金
3、 收進來就要付出去的。不能把它用到別處去。要不然會麻煩。
4、 這些資金因為在運轉所以會創造利潤
5、 運轉的越快，利潤就越大
6、 現金餘額則是額外的，安全的庫存
7、 這些庫存的現金是不創造利潤的
8、 企業應該透過現金預算的方式盡量使庫存額度降低。
四、 營運資金管理
一） 營運資金管理＝管理庫存、應收賬款與應付賬款
二） 存貨及應收賬款有三種自然定律
1. 應收賬款增加速度比銷貨成長率還快；
2. 即使銷售不增長應收賬款可能也增加；
3. 它適用８０２０的法則；大部分的應收賬款在某些壞客戶上面，大部分的應收賬款在那些不努力的銷售人員身上；大部分的應收賬款在那乙個不好的區域上面；大部分的應收賬款在那些有問題的產品身上；
三） 結論：應收賬款要應用「賬齡分析」與「abc庫存控制」是兩種重要的管理工具；
1. a庫存是**大的東西，量要少一點
2. b庫存**比較低量可以多一點點；
3. c庫存金額很小，重要性很小，重要性金額不大，給他量大一點，分開來管理。
四） 「營運資金管理」不是財務人員的專屬責任
五） 它是所有經理人及相關人員，為了降低營運資金需求量，而互相溝通協調的作業
六） 要有效的管理營運資金，必須：
一、 杜邦方程式
股東權益報酬率
＝=××
=淨利潤率×總資產周轉率×財務槓桿作用
二、 杜邦圖
尤登弘教授談2019企業如何渡過難關
本刊採訪了著名管理專家尤登弘先生，尤教授擁有34年的企業管理實務和18年的教學經驗，受聘於眾多世界500強企業的諮詢管理顧問，有10多年清華大學 香港大學等emba授課經驗，集合了豐富的理論體系和落地實踐的管理經驗。從財務管理角度出發，深入企業組織內部 從運營 作業活動及價值鏈 責任中心及績效考核等...
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利潤提公升 第一章從管理的角度看成本 一 作業性成本與策略性成本。一 作業性成本 不增加效益的成本。單純的為了完成我的 鏈裡面各個工作，讓產品能夠完成。體現在接單 下工單制定 採購 質量檢查 製造 物流。二 策略性成本 增加效益的成本。一 在當期不見得有效，但是能夠改善整個公司的體系 如 培訓 開發...
巴登的機修管理
保障高效生產的維修管理 巴登鋼廠堅持以人為本的機修管理模式，正確引導員工建立起一種良好的工作習慣和工作規範，通過對現場裝置的持續改進和精心維護，使裝置執行的故障率降低，從而獲得很高的裝置利用率，降低了維修成本，進一步提高了勞動生產率。一 組織機構 巴登鋼廠的裝置機修管理組織機構大致進行了四次較大規模...