利潤提公升
第一章從管理的角度看成本
一． 作業性成本與策略性成本。
一） 作業性成本：不增加效益的成本。
單純的為了完成我的**鏈裡面各個工作，讓產品能夠完成。體現在接單、下工單制定、採購、質量檢查、製造、物流。
二） 策略性成本：增加效益的成本。
(一) 在當期不見得有效，但是能夠改善整個公司的體系；如：培訓、開發新市場。最主要的策略性成本是在人的身上。
(二) 人力資源成本的內涵
用比較優厚的使用成本給人，讓人產生完成組織的意願，最後使得這個成本效益最大化。
(三) 利潤與效率是關聯的。
(四) 唯有增加策略性成本，才可能減少更多的作業性成本。
(五) 員工需要加薪，企業需要降本
1. 找出無效的工作，浪費的，得到認同，
2. 不要從工資福利中去下降，我們從錯誤與浪費中去節約，
3. 花幾個月的時間，部門工作對掉（因為身在其中是不知道的），找出工作中浪費的地方；把可節約的成本找出來，節約的成本６０%給員工加薪，４０%還給公司。
4. 員工節約的成本是作業性成本，發給員工的加薪是策略性成本。
5. 人性：員工沒有得到好處的，他不會做。他明明看到可以節約成本，但他沒得到好處，他不會做。
6. 案例公司的成本可節約10%，但是工資怎麼定，如果工資達到員工的需求，降低10%的需求，可行；可是如果這個薪資結構定得不好，讓大家不滿意的話，1%的成本都降不下來，沒有人願意把成本降下來；成本在員工手上。
(六) 解決成本下降的方法：是讓員工滿意，讓他覺得這家是好公司，而且我幹的有我拿的部分。
交換：增加策略性成本，交換降低作業性成本。
(七) 平衡記分卡：財務是最後結果，啟動因素是人力資源；
1. 人力資源上，去做激勵，做考核，
2. 財務來出報表
3. 作業性成本：招待費、交際費、水費、電費、人員工資等等；
4. 策略性成本：對系統地改善的成本，對員工培訓的成本，新的管理方法引進的成本，新的據點，新的研發的那些成本；
小結：對於成本的理解，第乙個重點要理解成本當中有策略性成本與作業性成本；只有增加策略性成本去得到作業性成本的下降。
(八) 人人是老闆：建立利潤中心，用報表體現出創造的利潤，然後利潤可以分成。
(九) 節約成本，不是減成本為方法，是以加成本為方法，加的是培訓成本、規劃他未來的成本、他滿意度的成本、讓他變得越聰明的成本。結果是他把作業性成本大量下降。因效益提高，總的成本下降了。
1. 人力資源成本的內涵
1) 用比較優厚的使用成本給人，讓人產生完成組織的意願，最後使得這個成本效益最大化。
2) 是以滿足個體的需要為前提，他得到滿足，他願意，日常的工資福利、獎金能滿足，所以他沒有換工作的需求。企業的各項制度，讓他覺得他可以學習，企業針對未來展開他的藍圖，他發覺我可以在公司裡面成長。
3) 經濟性的成長滿足，非經濟性的成長也滿足。讓各人能溫飽，能供養房子，對未來也遠慮，在這個企業可以得到，他就把他的全部精力都放在這邊，，把他所騎的這家公司當作千里馬，而不是個驢子。
4) 人資即可以說可控，是用什麼樣的方法來讓人得到更大的滿意，把意識上的驢子轉變成千里馬，他跟你一起去衝，那麼企業成長就有機會了。
5) 給予培訓、挑戰、公升遷的機會；增加他的經驗和能力；這種花費越多他越滿意，越滿意，工作效果越佳。
2. 成本與效益是連線的，節約了成本卻失去了效益，那就完蛋了。
三） 管理的方法
(一) 先認知那一種成本對效益影響是什麼，叫成本效益。企業不能單純地做增收降本的動作。一定要把收與本聯結起來，成本絕對影響到收入，成本是完成收入的資源。
(二) 成立利潤中心就是要在組織中重新找到乙個點，這個點在負責成本效益。成本與效益連線起來，我們才知道什麼樣的成本支援會讓我們的效益提得更高；成本效益不能分離。
二． 變動成本與固定成本
一） 變動成本
隨著營業量增加而增加。有營業就有成本，沒營業就沒有成本。
(一) 沒風險
二） 固定成本
營業額增加它不增加，沒有營業額它照樣發生。
(一) 固定成本在規模上：土地、廠房、機器、庫房、能源、水電、
(二) 固定成本風險大
三） 損益平衡點
損益平衡點的模型
損益兩平總收入
p成本總成本
損益兩平
的金額變動成本
固定成本
安全邊際
損益兩平的數量 q 營業額
1. 夾角的地方就是8.30的變動成本比上售價9.75的那個斜率；
2. 總成本線與總收入線相交的點就是損益平衡點。
3. 損益平衡點往下的量就是損益平衡點的量，往左邊去的那一塊叫損益平衡點的金額。
4. 按照公司現在的固定成本的量與變動成本的結構，我們的損益平衡點就在這邊；假設我們的銷量達到這邊，這個叫做實際銷售量，實際銷售量與損益兩平點那個距離就叫做安全邊際。安全邊際很難講清楚，乾脆改叫安全邊際率。
安全邊際除上總的銷售量，按照現在畫板上大概是40%左右；安全邊際40%意思是說在現有的銷售量水平下面，不管因為任何市場的原因，管理的原因，或者競爭的因素，使得我們的銷售量下降40%我都還不會虧損。這是安全邊際率的概念。
5. 企業做的決策就是售價、變動成本、數量的決策，這三個決策在我們傳統的損益表，對外的損益表一點都看不出來。
6. 財務一定要編出固定成本與變動成本分離的報表。改成內部管理性的報表
四） 邊際貢獻＝收入—變動成本。
企業是利用邊際貢獻的累積來吸收固定成本。
當我設計乙個成本結構，是固定成本比較小，它代表我比較小的收入，累積比較少的邊際貢獻，我就馬上不會虧本了。
五） 總結乙個結論：企業不能在同乙個年度當中下定指標以要營收大幅增長，又要利潤率上公升，是做不到的。（在同乙個年度中，營收增長與利潤率上公升是互相矛盾的指標，是不可能同時實現的。）
六） 透過預算系統。
(一) 如成本預算，現在很多公司在做增收降本的動作，針對發生成本的部門都給他談定年度的總費用預算，這是相當危險的。
(二) 我們通過與各部門對話、博弈敲定年度的總費用預算，這總費用預算會在年度當中被全部花完。
(三) 也就是說我們透過預算的做法是使得所有的部門把預算當固定成本，一定會花掉，不可能節約。
(四) 固定成本是風險，而我們透過預算來增加企業的固定成本的量，幾乎使所有成本變成固定成本，這不是平白地增加更多的風險。一旦收入不增加馬上虧損。
(五) 企業目前的管理模式造成利潤率控制不住，利潤率偏低，主要理由是收入它控制不住，但是成本費用百分百花掉。
(六) 讓收入與成本掛起鉤來，連線在一起，有人來承擔利潤，讓各項成本與收入是乙個變動性的聯結。但是以百分比連起來。變動性的連線是：
收入增加費用增加，收下降費用下降。中間有個東西維持這個機制，叫成本率。
(七) 企業對各項費用的管理是以成本率來管理，收入增加費用增加，收下降費用下降。這是最佳的成本管理模式，利潤中心支援這種模式的做法，透過對各種成本的詳細分析，去了解每種成本在年度預算當中它扮演的角色，一年分析，二年分析，三年、四年；把四年的資料平均，就代表這種功能對銷售收入的百分比。把這個百分比通過戰略思考是加多少還是減多少，固定下來。
各個功能對於乙個收入的發生的責任，就是按照那個百分比買單。這種強迫性的管理，就是使你的思維與做法，硬把公司固定成本轉化成變動成本。就是不能讓公司通過預算系統把變動成本轉化成固定成本。
(八) 公司不怕花成本，只怕風險增加。避免風險的方法：把成本都轉化成變動成本。
(九) 乙個聰明的經營者，首先思考的不是成本的下降，而是把成本由固定成本轉化成變動成本，降低企業經營風險。一旦營業風險可控，那我們就可用財務槓桿。
(一十) 企業不怕借錢，就怕被抽銀根，銀行抽的是不景氣企業的銀根。
1. 不要虧損。
三． 可控成本與不可控成本
一） 可控成本
價值與內部的成本是可控成本。你如何運作：擺的裝置、人、錢；完全是可控成本。
(一) 優化價值鏈的運作就是可控成本的執行。
(二) 成本管理的重點：企業內部**鏈的成本。
(三)二） 不可控成本
付給外界的成本是不可控成本，為什麼？因**人家定的，**是市場說了算。
四． 直接成本與間接成本
一） 成本標的
成本標的是企業執行各項活動的原因，例如產品、服務專案或是某個重要客戶等。
二） 直接成本
三） 間接成本
間接成本是需要拿利潤來吸收的成本。是沒有人承擔的成本。間接成本越大風險越大，要把間接成本轉化成直接成本，最佳境界是公司沒有間接成本。它的做法是：
1. 需要公司明確下來，所有的人員在這個組織當中運作，你們的成本必須要進入到我們明確制定出的成本標的裡面去。
2. 這個成本標的可能是**利潤中心八個，可能是二級利潤中心七個，可能是一級利潤中心六個
3. 間接成本就要面對分攤的問題，解決間接成本分攤矛盾的方法是：盡量在成本發生時將其直接轉化
4. 成本歸屬由發生成本的人來說歸那一部分。在每個人申報費用時就得交代；這個費用的總數由誰誰按什麼比例來分攤。
這種系統是公司要制定的系統，申請款項的人不交待，財務不給費用。從發生成本的原點，得到乙個分配的乙個方法。
5. 所有成本進入到利潤中心去，所有成本直接在當時就掛鉤。
6. 成本對話不是指財務總監去與職能部門的經理對話，也不是指財務總監去與發生成本的人來對話，而是指企業當中發生成本的部門或個人與承擔成本的部門或個人就發生成本而進行的對話。
7. 間接成本直接成本決定於我到底確認了利潤中心沒有，我有沒有把利潤中心的物件在整個公司宣布出來；讓每個人做每個活動，都交待哪個利潤中心應該承擔這個成本。
五． 失敗成本與正常成本
一） 一次成功率：如原料進來沒失敗，生產檢驗沒失敗，所有東西一次完成，沒有重修，沒有壞掉的東西，沒有賠償人家東西。
二） 重修、退回、搬運等都是失敗成本。
1. 降低失敗成本需要工具，需要統計、記載。一旦有人需要對某個成本去解釋，那麼這個成本將會被消滅掉。
2. 成本管理要管得細，對成本的理解要細，你才可能得到更多的空間去管理成本。
3. 顯性成本（）與隱性成本（時間、效率）；它們是現代管理的重點。
4. 企業透過標準流程，流程裡面有標準的人時，用這樣我們來測算，到底我需要多少個人時能夠完成工作。
5. 所以追求標準化的作業，標準化的流程，標準化的時間。就是要消滅那些，原來無效益的成本。
6. 企業虧損時，砍人頭，重新排時間的優先性，把重要的事情做，不重要不做；目標不變；因為人不是在完全有效率的狀況下工作。
7. 管理成本的第一招：以人為本，讓人主動地站出來解決所有的東西，把企業作為他生涯發展的地方。
尤登弘數字管理
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