圖3－4 順序移動方式示意圖
如工序數為m，則可得一般公式如下：
式中：to－ 順序移動方式下一批零件的生產週期；
n － 零件批量（件）；
m－ 工序總數
ti － 零件在第i道工序上的單件作業時間（分/件）。
2、平行移動式。如圖3－5所示。
圖3－5 平行移動方式示意圖
計算公式如下：
式中：to－ 平行移動方式下一批零件的生產週期；
te － 單件作業時間最長的工序。
3、平行順序移動方式。平行順序移動方式的特點是將前兩種移動方式結合起來，存優避短。零件在工序之間的移動有兩種情況，如圖3－6所示。
圖3－6 平行順序移動方式示意圖
計算公式如下：
式中：to －平行順序移動方式下一批零件的生產週期；
∑tl－所有較大工序單件作業時間之和；
∑ts－所有較小工序單件作業時間之和。
第八章生產計畫
第三節生產能力的核定及其同生產任務的平衡
例如，某機械製造企業的機械加工車間，其產品是順序通過車、銑、磨加工而成。該車間的車工組、銑工組、磨工組，分別擁有15臺、17臺、9臺工具機。這三個組加工該產品的台時定額、有效台數，以及根據這些資料計算出來的生產能力如下圖所示。
加工車間生產能力核算表
說明：全年工作日數為306天，每天兩班，按15.5小時計。
從上面計算結果看，車床組與磨床組的生產能力相同，每年可以生產350臺，相比這下，銑工組是薄弱環節。
2、企業生產能力的確定。在各個生產環節的生產能力核定以後，還要進一步加以綜合平衡，核定企業的生產能力，也稱綜合生產能力。綜合平衡工作主要包括兩個方面。
一是各個產車間之間的配合情況，並採取相應的措施。
當各個基本生產車間（或生產環節）之間的能力不一致時，整個基本生產部門的生產能力，通常按主導的生產環節來核定。主導環節一般是指產品生產的主要工藝加工環節，例如機械製造企業的機械加工車間，煤礦的提公升能力等，它佔整個產品生產建設勞動量的比重最大，所需投資也往往最多。這樣確定企業生產能力，可以更好地發揮固定資產投資的經濟效益。
當企業的主導生產環節同時有幾個時，如果它們之間的能力不一致，它們之間的綜合生產能力的核定，則應當同上級主管部門結合起來研究主要根據今後的市場需求量來確定。如果該產品需要量大，則可以按較高能力的主導生產環節來定，其他能力不足的環節，可以組織外部生產協作或進行技術改造來解決。否則，可以按薄弱環節的能力來核定。
對於能力富裕的環節，可以將多餘的裝置調出，或者可以較長期接受外協訂貨。
當基本生產部門的能力與輔助生產部門的能力不一致時，一般地說，企業的綜合生產能力應當按基本生產部門的能力來定。但是，儘管如此，查定、驗算輔助、附屬部門的生產能力還是必要的。如果輔助生產部門能力低於基本生產部門的能力，要採取措施，提高其**和服務能力，以保證基本生產部門的能力得到充分的發揮。
反之，也要採取相應措施，使富裕的輔助生產能力得到充分的利用。計算輔助生產環節能力的方法原理同基本生產環節的能力計算是一樣的。 企業中有時常用概略驗算的方法來檢查它們對基本生產部門的保證程度。
例如，機械製造企業的機修車間能力，可以用它擁有的金屬切削工具機與全廠裝置數量之間應當保持的比例關係來驗證；倉庫面積的驗算可以用它和基本生產部門的生產能力之間應有的比例關係來驗證。
三、生產能力和生產任務之間的平衡
以上闡述的是企業查定能力的核定方法。確定查定能力的工作量很大，它不是經常進行的。需要經常進行核算的是企業的計畫能力（現有能力）。
在編制年度、季度生產計畫和編制月度生產作業計畫時，都需要核算現有能力，以便同計畫的生產任務進行比較和平衡，使生產任務得到落實，使生產能力得到充分利用。
計畫能力的計算原理同查定能能力是相同的，但在計算方法上有某些差別，主要有以下兩個特點：
1、組織技術條件不同。計算查定能力所依據的是今後相當長的一段時間內可能實現的組織技術條件，它往往是本計畫年度內尚不能達到的。而計算計畫能力所依據組織技術條件則是指在本年度或本季度內經過努力可以實現的條件。
因引，查定能力所依據的定額水平通常比較先進，而計畫能力依據的定額水平則是在計畫期內可以實現的平均先進水平，或者就是實際已經達到的定額水平。
2、核算方法上也有差別。計算計畫能力，通常並不需要在計算出各個生產環節或各個裝置組的計畫能力，並與完成生產任務所需的各類裝置需能力進行平衡，通常又稱作裝置和生產面積的負荷核算。
下面舉例說明，見下表。
加工車間裝置負荷核算表
說明：（1）車工組的全年有效臺時數＝15臺×306天×15.5小時×（1-2％）＝69722台時。
（2）單位產品計畫台時定額＝單位產品現行台時定額×（1-定額壓縮係數），例如，車工組的單位產品計畫台時定額 ＝220×台時 （1-4％）＝211.2台時
（3）負荷率＝計畫所需台時數/全年有效臺時數，例如，車工組的負荷率＝63360台時/69722台時＝91％
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