第1條原則：在你的辦公室裡無法發現任何事實，趕快走出來
在第一天成立時，初創企業只是基於創始人願景形成的信念型企業，嚴重缺乏各種事實作為支撐。創始人要做的工作就是把虛無縹緲的願景和假設轉變成事實。事實即有關市場和客戶的資訊，存在於辦公室之外，存在於未來客戶(潛在客戶)工作和生活的地方，因此你必須到那裡了解事實。
在客戶開發流程中，這條原則是最為重要的，也是最難做到的。和編寫**、開發硬體、舉行會議及準備報告等工作相比，尋找潛在客戶並和他們進行交流要難得多，但這一點也正是區分成功者和失敗者的關鍵所在。
事實存在於辦公室之外，存在於未來客戶工作和生活的地方……
在客戶開發過程中，企業創始人必須積累有關商業模式每個模組的第一手經驗。儘管企業團隊可以起到協助作用，但第一手經驗必須由創始人親自獲得。這是因為：
·重要的客戶反饋點往往是隨意、無法**和令人痛苦的，員工寧願隱瞞事實也不願向上級匯報壞訊息。
· 員工和企業成敗無甚關聯，他們很少認真聽取客戶反饋，向上級匯報時往往也得不到重視。創始人很容易把他們的發現視為「道聽途說」，或是忽略其反饋中的要點。
· 和企業員工相比，外部諮詢顧問和企業成敗的關聯程度更低，他們喜歡添油加醋，要麼誘導客戶說出企業想聽的話，要麼向企業謊報資訊，一心只想延長其諮詢服務。顯然，這些都是二手甚至三手反饋，其中摻雜了太多的水分，無法為企業提供參考價值。
綜上所述，只有企業創始人才能獲得真正的客戶反饋，及時做出反應和決策以修正或調整重要的商業模式假設。
第2條原則：客戶開發和敏捷開發相互結合
除非產品開發機構能夠快速靈活地迭代產品開發過程，否則客戶開發流程毫無意義。
除非產品開發機構能夠快速靈活地迭代產品開發過程，否則客戶開發流程毫無意義。如果工程部門採用瀑布法開發產品，除了產品說明的短暫環節外，整個開發過程對客戶反饋都是充耳不聞和視若無睹的。除此之外的時間，工程師們都忙著在實驗室裡閉門造車，要想改變產品特徵必須付出漫長的開發延期。
相比之下，在採用敏捷開發法的初創企業中，工程部門可以持續不斷地獲得客戶反饋，從而在圍繞最小可行產品或最小特徵組進行迭代的基礎上開發出讓客戶滿意的產品。
在本書中，敏捷工程(敏捷開發)指的是可供軟體和硬體產品企業使用的快速部署、迭代開發和持續探索過程。我們並不想言過其實，只是說明其必要性。客戶開發流程可提供持續不斷的客戶反饋資訊，從而推動敏捷開發。
在企業投入產品開發之前，創始人就必須堅定認同和支援「客戶開發+敏捷開發」的組合模式。
第3條原則：失敗是探索過程中必不可少的組成部分
初創企業和成熟企業的乙個關鍵區別在於這樣乙個從未言明的事實：「初創企業的必經之路是不斷地失敗。」
與此相反，成熟企業很清楚哪些商業模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企業的失敗反而是例外情況，通常是在執行環節出問題時才會出現。在初創企業中，你的目標是探索而不是執行商業模式，找到正確途徑的唯一方法就是嘗試各種實驗，經歷各種失誤。
由此可見，失敗是這一過程必不可少的組成部分。
如果害怕初創企業失敗，那你必定會以失敗告終。
換言之，這裡所說的失敗並非真正意義上的失敗，其本質是初創企業學習過程的一部分。在設計銷售詞、開發產品特徵、制定產品**等一系列活動中，你會執行幾十個甚至上百個合格測試，你必須做好準備接受失敗，然後繼續前行。當某個環節出現問題時，成功的企業創始人會馬上調查新的事實，確定需要修改的問題，然後迅速做出行動。
客戶開發流程需要頻繁的敏捷迭代，然後對迭代進行測試，導致進一步迭代或調整，然後進行新一輪測試，如此不停反覆……
如果害怕初創企業失敗，那你必定會以失敗告終。
第4條原則：持續迭代和調整
接受客戶開發流程中存在的失敗，這一戰略需要頻繁的敏捷迭代和調整。調整指的是對商業模式畫布九大模組所做的實質改動(例如，定價方案從免費提供改變為訂閱模式，客戶細分從12~15歲的男孩改變為45~60歲的婦女)。調整過程也可以很複雜，如目標客戶或使用者群體的變更。
與此相反，迭代指的是對商業模式組成部分所做的細微調整(如定價方案從99美元改變為79美元)。
groupon公司著名的120億美元調整是最好的案例。
當企業在崎嶇的小路上顛簸前行時，只有大刀闊斧地改變商業模式的多個組成部分，才能讓其駛回通往成功之路。groupon公司價值120億美元的調整(其首次公開募股價值)就是最好的案例。groupon的前身是一家名為the point的公司，該公司是乙個社交**平台，成立目的是想把人們聚集在一起解決問題，但公司很快便開始陷入財務危機。
the point公司所做的最出色的工作是通過組織**的方式幫助人們節省購買資金。創始人每天都在部落格上推出各方面的交易資訊，稱其為「建立你自己的groupon」。公司的第一筆交易誕生於2023年10月，客戶可在其芝加哥總部一樓以乙份的**購買兩份比薩。
有20人參與了此次**，公司從此開始踏上價值120億美元的業務調整。
調整過程是由學習和見解推動的，學習和見解源自於持續的「合格」測試流程，測試環節遍及整個客戶探索和客戶驗證階段。
優秀的初創企業創始人總是毫不猶豫地進行調整。當商業模式假設出現問題時，他們從不隱瞞，而是積極承認問題並迅速做出響應。
第5條原則：任何商業計畫都通不過初次客戶接觸的檢驗，你必須學會應用商業模式畫布
商業計畫的存在只有乙個目的：有些上過商學院的投資者除此之外一無所知，只有他們才需要商業計畫。實際上，在實現融資目的之後，商業計畫已經完全失去了存在的意義。
企業管理者經常把商業計畫和執行方案混為一談，沒有意識到它其實只是一系列未經驗證的假設。商業計畫的實質是乙份投資者設定的，充滿各種猜想的營收方案。這種方案怎麼能成為指導企業招聘、解聘和支出的經營計畫呢?
簡直是莫名其妙!
靜態商業計畫和動態商業模式之間的區別準確體現了企業失敗和成功的區別。
靜態商業計畫和動態商業模式之間的區別準確體現了企業失敗和成功的區別。換言之，初創企業應當摒棄商業計畫，採用更為靈活的商業模式。
商業模式描述了乙個企業如下經營要素之間的互動關係：
·價值主張，即企業提供的產物(產品、服務、利益等);
·客戶細分，如使用者、付費者、母親或青少年等;
·渠道通路，即聯絡客戶，向其提供價值主張的渠道;
·客戶關係，用於創造需求;
·收入**，即價值主張創造的收入;
·核心資源，指實現商業模式所需的資源;
·關鍵業務，指實施商業模式必需進行的活動;
·重要夥伴，指參與商業活動的合作方及其合作動機;
·成本結構，指商業模式執行付出的代價。
商業模式畫布(圖2-2)以圖形化的方式體現了企業的九大組成要素。本書使用亞歷山卓·奧斯特瓦德(alexander osterwalder)的商業模式畫布作為客戶開發模型第一步客戶探索階段的計分卡。奧斯特瓦德的作品《商業模式新生代》(business model generation)對商業模式畫布有詳細介紹。
在實施客戶開發流程過程中，初創企業可以使用商業模式畫布作為計分卡，在圖內每個模組中貼上假設內容，然後根據創始人蒐集到的事實對假設進行修改。你可以把第1版商業模式畫布想象成客戶開發流程的起點，其中充滿了需要和客戶通過當面溝通或網上互動方式來驗證的假設條件。很多情況下，客戶會拒絕商業模式畫布中的假設內容，他們會說「我更喜歡購買另一家零售商的產品」或「我對這些產品特徵根本不感興趣」。
隨著客戶對商業模式假設的支援和質疑，企業要麼接受客戶的認同，要麼及時調整商業模式，以便更好地挖掘機會。
以商業模式畫布為指導非常便於發現問題和調整方式，因為整個團隊可以一目了然地繪製其他方案，觀察哪些部分需要做出修改。每當創始人為響應客戶反饋需要進行迭代或調整時(參見第4條原則)，都必須重新繪製一張反映變化情況的新畫布。隨著時間的積累，這些畫布會組成一本「***」，真實再現企業商業模式的演變過程。
高度靈活的初創企業甚至可以積累厚達6英吋的商業模式「***」，作為慶祝方式在首次公開募股慶祝會上一把火燒掉。
關於如何使用商業模式圖在客戶探索階段為企業「保留得分」，請閱讀第3章。
……假設只不過是「瞎猜」的時髦表達。
第6條原則：設計實驗，測試驗證你的商業模式假設
假設只不過是「瞎猜」的時髦表達。要想把假設變成事實，企業創始人必須走出辦公室，在客戶當中求得驗證。但是假設應該怎樣測試呢?
你希望從測試中學習到哪些內容呢?測試和學習要求你必須在構建和設計測試方面善於思考。我們把這一過程稱為「設計實驗」。
客戶開發實驗都是簡短容易的客觀性合格測試。你要尋找的是訊雜比中最強的訊號，可以讓12位客戶中的5人說出「雖然還有問題，但我現在就需要你的產品」之類的回答。早期測試不必非常精確嚴謹，但一定要提供「足夠良好」的訊號，這樣才能讓企業繼續前進(見圖2-3)。
你可以問問自己：「我需要怎樣的見解才能繼續前進?」然後問：「獲得這些見解需要執行的最簡單的測試是什麼?」最後問：「我該怎樣設計實驗才能執行最簡單的測試?」
對技術型企業創始人來說，他們經常犯的錯誤是把這些測試看成實際的**、硬體或真實的產品。很多情況下，你只需模擬乙個網頁、設計乙個演示版本或物理原型即可，它們完全可以幫助你獲得寶貴的學習經驗。
第7條原則：市場型別決定一切
本書的一條重要觀點是，並非所有的初創企業都一樣。初創企業之間的重要差異表現在它們的新產品和市場之間的關係上。總體來說，這種「產品/市場」關係可以分成以下幾種情況：
·向現有市場匯入新產品;
·向新市場匯入新產品。
·向現有市場匯入新產品以實現下列目的：
·以低成本競爭者身份重新細分市場;
·以利基產品身份重新細分市場;
·轉殖其他國家成功的商業模式。
幾十年來，讓企業管理者一直困惑不解的是，傳統產品匯入模式在向現有市場匯入已知商業模式時(如已知客戶、已知渠道和已知市場)非常有效。但是，由於絕大多數初創企業的目標不是追隨已知市場(屬於新市場和重新細分市場類別)，它們並不清楚自己的客戶群體到底是誰。換句話說，這些初創企業正在探索可重複和可公升級的商業模式。
市場型別影響著企業行為的各個方面。
市場型別影響著企業行為的各個方面，適合某個市場型別的戰略戰術在另乙個市場型別中根本不會發揮作用。市場型別決定著初創企業的客戶反饋、獲取活動和具體開銷。它能改變客戶需求、採用率，產品的特徵、定位，發布戰略、渠道和活動。
簡而言之，不同的市場型別需要完全不同的客戶探索方式、最小可行產品以及銷售營銷戰略。
創業者的階段
今天人們談到移動網際網路的創業，uc會被當作乙個樣板。其實uc到今年已經第9年了，一路走來，九死一生，如果把過去9年的經驗做乙個總結，我認為對於創業者有3個重要的階段 從定位到變數再到新物種。定位 需求越原生，越強烈 過去太長時間裡我跟很多創業夥伴交流的時候，大家總愛興奮地討論乙個話題 就是我們創造...
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創業者理財的過程就是對資源進行合理配置的過程，其中主要是對企業資本的合理配置。資本配置後的效率高低，則決定於創業者的心態及理財技巧。一 別把小錢不當錢 創業前的資金積累比較重要，大多數創業者都需要通過各種工作和生意來積累資金。需要的是大量的勞動力和腦力的付出才能得到。即使你每個月除去生活的必要開支後...
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