業績目標為什麼難以實現？很多的客戶把這個問題歸結於市場疲軟、團隊執行等因素。
其實，市場的疲軟是整個行業的衰退，原則上只要這個行業不是夕陽行業，暫時的衰退並不是某個企業業績衰退的主因，這樣的衰退反而是優秀的企業脫穎而出的機會。為什麼這麼說呢？行業的需求總量=行業客戶數*購買力*意願度，市場之所以疲軟，一定是三個因素中的某個或某幾個因素出現了問題。
三個因素當中行業客戶數，也就是需求總量相對是比較穩定的，如果購買力或者意願度出現問題的時候，只能說有需求但是能力或意願不足，這時候客戶可能會選擇低一檔的產品/服務或者延遲購買，作為企業應該跟上客戶的轉變而退出新的產品/服務組合，就能夠逆勢增長，很多的企業之所以在逆勢中後退，就是因為對市場的響應速度太慢。所以企業對市場和自身的定位尤其重要，這個定位是動態定位，需要實時根據消費者的轉變做出轉變。
團隊之所以不能執行，關鍵在激勵和考核。執行不到位受到績效的處罰反而不如不執行，所以很多員工面臨公司的新政策的時候寧可觀望也不樂於實施，這是很多企業面臨的現狀。
小a和小b是某公司的客服，當客戶的訂單出現延遲的時候，小a嚴格遵循公司的服務流程：對不起，由於公司訂單過多需要排隊···對不起您的訂單已在運輸途中，可能交通狀況問題···。小b當面臨這種情況的時候總是向計畫部門，物流部門提出詢問，甚至提出自己的建議。
在某些部門的眼裡，小a是嚴格按照企業流程工作的員工，小b則是乙個刺兒頭，總是在挑戰公司運營的事情。大多數公司的績效考核是建立在當前業務流程的運作之上的，毫無疑問，小a的操作嚴格按照公司的流程在運作，績效比較高。小b呢總是有這種那種的問題。
這是乙個典型的賣方思維導致的錯誤的績效理念，這也是大多數企業犯的乙個通病：從自身的運營考慮市場問題，客戶應該服從於公司流程。殊不知這樣的流程可能引起客戶的不滿，客戶的下一批訂單很有可能轉移到競爭對手那裡去了
那企業面對這些通病的時候該如何處理呢？我認為可以分這麼幾步：
第一，合理制定目標
為什麼是合理制定目標？現行企業，尤其是民營企業制定業績目標的方法不敢恭維。有的是一時心血來潮拍腦袋，有的是根據去年的業績增長來制定本年度目標，還有的是根據mbo來做目標的彙總。
仔細想想就不難發現這幾種目標制定方法的荒謬：拍腦袋固然不行，根據去年的業績來制定科學麼？去年的市場跟今年的市場不同，怎麼能做出同比或者環比增長？
市場不同可能營銷策略就有不同，怎麼可以以去年的增長為基準點呢？我們發現這個邏輯是行不通的。用mbo做區域性目標的彙總呢？
看起來貌似比較合理，如果公司對於市場的預估不夠準確，怎麼能夠保證基層單位對市場的預估的準確性？
那怎麼樣才是合理的目標制定法則呢？我認為要對企業本身的產能做乙個基礎的分析，產能總量-需求總量的差額就基本上是乙個未來增長的目標值了，具體的時間段的目標值可以根據企業的現狀做乙個分解，這是乙個基本的合理的目標確定方法
目標確定了，第二步驟就是找出制約業績增長的瓶頸因素。
如何來尋找制約目標增長的瓶頸因素，這要從你的整條**鏈出發。商品的流動是以**鏈為載體的，業績不能增長，一定是**鏈中的某一環節制約了商品的流動，找到這一環節就找到了未來業績增長的基準點
第三步，根據瓶頸環節配備資源
制約業績增長的環節一定有其內因，可能是由於品牌影響力導致客戶的業績不良，可能是服務週期或者服務質量導致業績不良，可能是商品本身的價效比因素導致業績不良。所以一定要照清楚該環節業績不良的內因，從而針對該因素進行資源配備
第四步，設計具體執行方案
第五步，配備相關資源並進行績效規劃
通過五個步驟的實施，前段解決了具體的制約業績增長的內因，實施環節增加績效的驅動力，業績的增長就不難實現了
當然，制約業績增長的內因有多種，要解決的可能不僅僅是產品組合，產品政策，一些簡單的服務問詢，而是企業資源的整體傾斜。
文/商祚誠
第二講為什麼企業年度營銷計畫難以實現
缺乏專業化的管理人才 要制定出優秀的營銷計畫，就應建立乙個高效 有力的計畫制定 監督機構，這個機構應具備如下的 內在品質 一 高素質 1.高素質的含義 高素質是指機構整體具有較高素質。為組建好機構，必須精心挑選其機構成員。2.高素質的要求 硬 性能力要求 具有較高的文化水平 懂專業 懂現代科學知識 ...
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